Формирование стратегических бизнес-единиц

Таким образом, изучив способы использования инструментария маркетинга, с помощью которых компания-участник премиального рынка пытается вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка, можно определить ключевые особенности маркетинга исследуемой продукции.

 

Конкурентные силы, действующие в отрасли, и их влияние

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.
2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.
4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.
5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

Соперничество между продавцами. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров. Конкуренция может носить мирный характер, а может вестись не на жизнь, а на смерть, в зависимости от того, насколько частые и агрессивные действия, угрожающие конкурентам (снижающие их прибыльность), предпринимает фирма. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей. В то же время фирмы стремятся использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга.

Независимо от того, идет ли ожесточенная конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями. Сложность в большинстве отраслей состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стратегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которыми эти стратегии подкреплены.

Конкурентный анализ торгового центра  приведен в таблице 1. Сначала были отобраны критерии для конкурентного анализа. Из них были отобраны 9 наиболее часто встречающихся критериев (или обобщены разные по звучанию, но одинаковые по сути).

Затем были составлены анкеты и проведен опрос трех групп:

1 группа - клиенты магазина (в основном  постоянные). Высокие оценки за  известность среди них обусловлены брендом "Громада"

2 группа - сотрудники магазина (продавцы-консультанты) и поставщики.

3 группа - менеджмент магазина.

Таблица 1

Конкурентный анализ предприятия

Параметры конкурентного анализа:
1.Широта ассортимента
2.Глубина проработки ассортимента
3.Уровень цен
4.Взаимность скидок
5.Дополнительные услуги
6.Месторасположение
7.Транспортная доступность
8.Паркинг
9.Известность среди клиентов
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сумма
1группа	Конкуренты
	Галерея Версаль	8	8	8	10	10	10	8	5	8	75
	Великан	10	10	10	10	10	10	5	8	8	81
	ГУМ	5	5	8	5	10	8	8	5	5	59
	Новинский Пассаж	5	5	5	3	10	5	8	8	8	57
	Крокус Сити Молл	10	10	10	10	5	5	10	10	10	80
	Гранд	10	10	10	10	5	5	10	10	10	80
	Атриум	5	5	3	3	10	10	10	5	5	56
	Манеж	5	5	3	3	10	10	5	5	5	51
	Le Futur	5	5	8	3	10	10	8	5	5	59
	Твой Дом (Север)	10	8	10	3	6	8	8	10	10	73
2группа	Конкуренты
	Галерея Версаль	8	8	6	8	8	8	5	5	5	61
	Великан	9	7	7	8	8	8	3	5	5	60
	ГУМ	8	6	7	5	8	10	8	6	10	68
	Новинский Пассаж	7	6	6	5	3	7	7	8	6	55
	Крокус Сити Молл	7	6	5	5	3	6	5	10	9	56
	Гранд	7	6	6	3	6	6	10	5	10	59
	Атриум	6	5	5	3	8	8	8	4	8	55
	Манеж	5	6	6	3	3	10	8	5	7	53
	Le Futur	6	6	6	7	7	7	5	5	7	56
	Твой Дом (Север)	10	8	10	3	6	8	8	10	10	73
3группа	Конкуренты
	Галерея Версаль	9	9	9	9	9	9	10	10	7	81
	Великан	8	8	9	8	7	8	8	4	5	65
	ГУМ	8	8	4	6	8	9	4	4	8	59
	Новинский Пассаж	8	7	7	6	6	10	8	7	7	66
	Крокус Сити Молл	6	9	4	9	8	8	8	10	9	71
	Гранд	9	7	8	6	8	8	7	10	9	72
	Атриум	6	6	6	3	3	6	8	7	10	55
	Манеж	5	7	6	3	3	6	4	4	9	47
	Le Futur	7	8	7	8	9	6	8	6	6	65
	Твой Дом (Север)	10	8	10	3	6	8	8	10	10	73
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сумма
Среднее	Галерея Версаль	8,33	8,33	7,67	9,00	9,00	9,00	7,67	6,67	6,67	72,33
	Великан	9,00	8,33	8,67	8,67	8,33	8,67	5,33	5,67	6,00	68,67
	ГУМ	7,00	6,33	6,33	5,33	8,67	9,00	6,67	5,00	7,67	62,00
	Новинский Пассаж	6,67	6,00	6,00	4,67	6,33	7,33	7,67	7,67	7,00	59,33
	Крокус Сити Молл	7,67	8,33	6,33	8,00	5,33	6,33	7,67	10,00	9,33	69,00
	Гранд	8,67	7,67	8,00	6,33	6,33	6,33	9,00	8,33	9,67	70,33
	Атриум	5,67	5,33	4,67	3,00	7,00	8,00	8,67	5,33	7,67	55,33
	Манеж	5,00	6,00	5,00	3,00	5,33	8,67	5,67	4,67	7,00	50,33
	Le Futur	6,00	6,33	7,00	6,00	8,67	7,67	7,00	5,33	6,00	60,00
	Твой Дом (Север)	10,00	8,00	10,00	3,00	6,00	8,00	8,00	10,00	10,00	73,00

 

Рис. 1. Графическое представление данных конкурентного анализа

 

Рассматривая внутриотраслевую конкуренцию, можно отметить следующее: основными конкурентами торговый дом «Великан на Павелецкой» являются «Галерея Версаль» и «Гранд». Серьезную конкуренцию торговому дому «Великан на Павелецкой» может составить только «Галерея Версаль».

Оценим конкурентную силу покупателей продукта.

Покупателями торгового центра являются:

- поток покупателей, создаваемый  рекламой мебельного центра «Громада»

- сотрудники ближайших бизнес-центров

- жители близлежащего района

- поток людей с Павелецкого  вокзала

Потребители положительно относятся к продукции предприятия, отдают ей предпочтение из-за качества,  ассортимента, высокого уровня консультационных услуг.

В качестве поставщиков используются в основном российские компании (импортеры или производители). Иногда товарные группы, показавшие наилучшую свою привлекательность (хорошая реализация, хорошие наценки) импортируются напрямую через собственную закупочную компанию (существует в структуре холдинга для закупок под собственное производство, которое к торговому центру не имеет никакого отношения). Фактически закупочная компания является таким же российским поставщиком, работа с ней ни чем не отличается от работы с другими поставщиками, за исключением того, что она работает по заказам, сформированным под нужды торгового центра.

Некоторые поставщики работают на условиях управления площадями (формируется план по доходу с квадратного метра торговой площади, остальные вопросы, связанные с ассортиментом, наличием и подготовкой продавцов, их материальной ответственностью, решаются силами поставщика). Необходимыми условиями работы по такой схеме являются гарантированное выполнение плана, соблюдение розничных цен не выше рынка Москвы, своевременное товарное насыщение). Эта схема является эффективной (быстрое получение квалифицированного персонала, «заточенного» именно под свой товар и заинтересованного в продаже именно своего товара. Кроме этого схема позволяет значительно экономить на затратах по оплате персонала (квалифицированного!). Правда наличие такой схемы влечет проблемы с контролем за недобросовестной конкуренцией (попросту переманивания покупателя от одного товара к другому), хотя в целом схема достаточно эффективна. 

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

При определении привлекательности той или иной отрасли важными являются следующие факторы:

потенциал роста отрасли;

благоприятное или неблагоприятное влияние на данную отрасль основных движущих сил;

возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм (возможное появление новых фирм снижает привлекательность отрасли; уход с рынка крупной фирмы или нескольких мелких фирм предоставляет возможность для роста доли на рынке других фирм);

стабильность спроса (зависимость спроса от времени года, экономического цикла, изменения вкусов потребителей, наличия товаров-субститутов и т.д.);

усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;

серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли;

рост  или  снижение  прибыльности  отрасли  как результат существующих условий конкуренции и движущих сил.

По общему положению, если в конкретной отрасли существует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать привлекательной. Если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по другим отраслям, то такая отрасль непривлекательна. Тем не менее будет ошибкой делить отрасли на привлекательные и непривлекательные в буквальном смысле, привлекательность относительна и должна рассматриваться с позиций конкретной фирмы.

В то время как фирмы, принимающие решение о переходе в какую-либо отрасль, могут рассматривать перечисленные факторы и учитывать ответы на первые шесть вопросов, ответы на которые помогут оценить привлекательность отрасли, компании, уже работающие в ней, должны принимать во внимание ряд дополнительных факторов:

• конкурентная позиция фирмы в отрасли и вероятное ее изменение - усиление или ослабление (явный лидер в малопреуспевающей отрасли может работать достаточно прибыльно);
• возможность фирмы пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов (т.е. возможность превращать неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную ситуацию для отдельной компании);
• способность компании защищаться от влияния факторов, делающих отрасль малопривлекательной;
• степень влияния работы фирмы в данной отрасли на возможность достижения успеха в других отраслях, где у фирмы есть деловые интересы.

Можно сделать вывод, что данная отрасль является привлекательной, на вооружение можно взять агрессивную стратегию роста и развития, предполагающую увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций для улучшения производственных возможностей, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе.

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PESTE - анализа.

Таблица 2

Качественный PESTE-анализ

PESTЕ-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	Стабильная политическая ситуация в стране.	Несовершенство государственной политики в области инвестирования. Недостаточное внимание поддержке предприятий со стороны государства. Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ. Вероятное падение цены на нефть, а также  потеря Россией части европейского рынка сбыта нефти,  что отрицательно скажется на российской экономике. Фрагментарность законодательства. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономические         факторы	Существенное замедление темпов инфляции. Рост покупательной способности рубля. Снижение ставки рефинансирования с 21% до 18% и следовательно закономерное снижение банковских ставок по кредитам. Понижение курса доллара и его стабилизация. Улучшение деятельности банковской системы.	Повышение цен на энергоносители. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность.   Повышение цен на транспортные перевозки. Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль). Вероятное снижение банковских ставок по кредитам должно вызвать понижение процентов по вкладам. Неблагоприятный деловой климат.
Социальные              факторы	Рост реальных денежных доходов населения. Рост склонности населения к организованным сбережениям. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами. Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.	Социальная незащищённость населения. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.