Формирование стратегических бизнес-единиц

Прежде всего, должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

 четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

установить цели и контрольные параметры бизнеса (долю рынка определенного ассортимента продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности);

 определить тип предприятия  и способы управления бизнесом  и собственностью;

проанализировать сильные и слабые стороны фирмы, выявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

вскрыть основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

установить цели и общие требования к использованию объектов, находящихся в собственности, и активов фирмы.

Глубокая проработка и детализация базовых элементов стратегии позволяет провести диагностику системы управления фирмой и выработать рекомендации по совершенствованию отдельных подсистем.

Рассмотрим некоторые составляющие стратегического управления.

Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию, сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию.

Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом:

 крупные собственники - рост  своего благосостояния, стабильность бизнеса как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;

миноритарные акционеры - сиюминутная отдача вложений, обеспечение их возвратности;

сотрудники - уважение своих ценностей со стороны фирмы, стабильность и устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;

потребители - возможность приобретения качественных товаров или услуг по приемлемым ценам, их безопасность, послепродажное обслуживание;

 партнеры, поставщики и конкуренты - выполнение фирмой обязательств  и ее корректное поведение на рынке;

 общество в целом - поступление  налогов, создание рабочих мест, социальное обеспечение, снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической среды.

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов.

Общая стратегическая цель бизнес-системы, или видение - это желаемый (идеальный) образ будущего фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы. Утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.

Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы, оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.

Видение отличается от долгосрочного планирования. Отличие заключается в целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т.е. при применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов. Как внутренняя среда фирмы (новые технологии, компетенции, формальные и неформальные лидеры и т.д.), так и внешнее рыночное окружение меняются во времени, часто непредсказуемо. Поэтому проблематично использовать достигнутые параметры фирмы для формирования ее желаемого образа. В таких обстоятельствах более эффективно формулирование общей стратегической цели и ознакомление с ней максимального количества работников, которые начинают использовать изменения внутренней и внешней сред для ее достижения. Отсюда можно сделать вывод, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

 на предприятии имеется точная  система целеполагания (установления  и распределения целей и задач);

 желаемый образ будущего  фирмы доведен в письменном  виде до каждого сотрудника, принимающего решения;

 поощряется инициатива работников;

 существует четкое распределение  полномочий и ответственности.

Без этого видение превращается в область прожектерства и фантазий узкого круга лиц, принимающих стратегические решения, снижается эффективность управленческих воздействий, падает доверие коллектива высшему менеджменту.

Выработка видения является исключительной прерогативой собственников. Оно индивидуально и должно указывать на реальную область интересов созданного бизнеса. Только в этом случае видение как ожидание собственников от бизнеса может быть формализовано и стать основой для конкретизации стратегической цели.

При реализации видения существуют ограничения, устанавливаемые собственниками. Это то, на что фирма не готова пойти ради достижения своих целей. Ограничения определяются морально-этическими соображениями, системными установками и финансовыми возможностями.

Таким образом, ограничения вводят условия, при которых необходимо пересматривать стратегию, что позволяет выбрать оптимальный путь (траекторию) развития из многих возможных. Видение - концепция долгосрочной цели, являющаяся основой для деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче.

Стратегический анализ показал, что выжить в условиях экономического шторма и наладить механизм дальнейшего развития крупного отечественного предприятия, возможно только при проведении   стратегии постоянного совершенствования основного производства и диверсификации деятельности, создании холдинговой формы управления и повышении эффективности всех подразделений объединения.

Сегодня торговый центр «Великан на Павелецкой» представляет собой самофинансирующийся торговый комплекс.

 

1.4 Основные стратегические  цели

 

 

Одной из стратегических целей компании является использование возможностей, возникающих в связи с экономическим ростом страны. Торговый центр «Великан на Павелецкой» намерен максимально использовать свои ведущие позиции в своем секторе. Компания намерена продолжать вкладывать средства в улучшение качества и расширение ассортимента отдельных видов продукции с целью сохранения своих доминирующих позиций в секторе.

Повышение рентабельности и обеспечение бесперебойности поставок также можно обозначить стратегической целью торгового центра «Великан на Павелецкой». Предприятие стремится увеличивать объем продаж для повышения рентабельности.

Подводя итог выше сказанному, можно отметить, что торговый центр «Великан на Павелецкой» обладает высокопродуктивными продажами, постоянно развивающимся маркетингом, что позволяет оперативно и гибко реагировать на возникающие перемены.

Миссию компании, как философию, можно определить следующим образом: удовлетворять наших клиентов, предлагая им высококачественную эксклюзивную продукцию, расширяя ассортимент, улучшая производительность труда и совершенствуя процессы реализации, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с поставщиками и клиентами.

 

ГЛАВА 2 ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

 

2.1 Анализ внешней среды

 

Разработка стратегии - работа, основанная на анализе, и в этой области нельзя добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность. Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании предполагает изучение ее микросреды.

При проведении диагностики компании для руководителей необходимо использовать стратегическое мышление. Нужно обратить внимание  на логический  переход от анализа микро- и макросреды компании к разработке альтернатив при выборе стратегии. Следует иметь четкое представление о микро- и макросреде фирмы для того, чтобы правильно определить стратегические перспективы, сформулировать цели и задачи, выработать стратегию развития предприятия, направленную на усиление его позиций. Без такого понимания ситуации существует риск принятия стратегического плана развития, не соответствующего существующим условиям, не обеспечивающего компании создание конкурентных преимуществ и не способного дать толчок развитию компании.

Методы анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высоко-дифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей.

Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется   набор   приемов,   который   позволяет   правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней - получить ответы на следующие вопросы:

1.   Каковы основные экономические  показатели, характеризующие отрасль?

2.   Какие конкурентные силы  действуют в отрасли и какова  степень их влияния?

3. Что вызывает изменение в  структуре конкурентных сил отрасли  и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. У каких компаний наиболее  сильные/слабые конкурентные позиции?

5. Кто скорее всего определяет,  в какой области  пойдет конкурентная  борьба в ближайшем будущем?

6. Какие ключевые факторы определят  успех или неудачу в конкурентной  борьбе?

7. Насколько привлекательна отрасль  с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

 

Критерии оценки торгового сооружения

1. Индивидуальность и запоминаемость. Продуманная концепция и ее удачное воплощение в форме и материале должны выделять магазин из ряда торговых объектов. Магазин не должен казаться  грубым и чужеродным включением в окружающую застройку.

С точки зрения индивидуальности магазин явно проигрывает. Здание является бывшим промышленным, и по мере возможности адаптированным под нужды торговли. В настоящее время ведется работа над проектом реконструкции фасада здания. По замыслу проекта часть фасада после произведения реконструкционных работ будет выходить угловой частью на улицу Кожевническая, что даст просматриваемость со стороны площади Павелецкого вокзала и с Садового кольца при движении на автомобиле по внешней стороне Садового кольца. Работы по реконструкции входной группы уже частично  произведены: установлены автоматические двери и произведена новая облицовка входного подъезда.

2. Единство образа магазина. Все элементы объемно-планировочных и дизайнерских решений должны создавать единый образ магазина, не противоречить, а взаимно усиливать друг друга и мощным лучом направляться на целевую группу покупателей.