Формирование социально – психологического климата трудового коллектива на примере предприятия ОАО "Бикор"

2.3. Социометрическое исследование

Хорошие личные взаимоотношения  людей в организации улучшают деловые отношения, повышают эффективность работы коллектива.

Удачно сформированные группы представляют собой живой  организм, наделенный основными свойствами единой системы.

Наибольшие трудности  при формировании групп для выполнения производственных целей вызывают вопросы психологической совместимости их членов.

Для изучения психологической  совместимости членов в организации  используется наиболее эффективный  метод - метод социометрии, который  позволяет получить моментальный, достаточно точный снимок взаимоотношений в организации. С его помощью можно получить достаточно точную информацию о позициях членов коллектива, сплоченности, о степени популярности членов группы, что позволит выявить положительные или конфликтные стороны в коллективе.

Социометрическое исследование основывается на принципах опроса, выявляющего взаимодействующих друг с другом людей.

Социометрический опрос  в данной группе был проведен с  помощью социометрической анкеты (Приложение 5). Данный опрос проводился среди 7 человек (N) и каждый из опрашиваемых мог выбрать 6 человек, то есть всех, кроме себя (N - 1).

После опроса составляется социоматрица, которая представляет собой таблицу, где фиксируются  результаты социометрического опроса.

Матрица строится в координатах N-N (рис. 2, Приложение 2).

Каждому из респондентов был присвоен номер:

1. Кононова Е.А.       4. Самойленко В. Ю 

2. Бельский Е. А.       5. Иванова Е. А.

3. Молодцов А. Н.    6. Полехина С. А.

Отсутствие стрелки  означает безразличие респондентов друг к другу.

С помощью рисунка 2 (Приложение 2) – Социоматрица  мы получили лишь первое представление о состоянии группы, первичную предварительную информацию, которая ни в кое мере не является достаточной для практических мер. Она служит основой для проведения анализа ситуации различными специалистами и руководителями. Например, из социоматрицы видно, что между респондентом 1 и 2 есть некоторое недопонимание, так как респондент 2 положительно выбрал 1, а 1 – отрицательно. Возможно у респондента 1 есть расхождение во мнениях, например, по рабочим вопросам с 2, но 2 об этом не знает, поэтому нужно прояснить этот вопрос в целях устранения неопределенности.

После того, как мы построили  социоматрицу, необходимо построить  социограмму (рис. 3, Приложение 2).

Социограмма представляет собой графическое изображение структуры межличностных отношений в коллективе. Это своеобразная карта коллектива, на которой с помощью определенных графических символов обозначаются позитивные, негативные либо безразличные выборы одних членов группы другими.

Построенная на основе социоматрицы социограмма может быть интерпретирована следующим образом:

1. У респондента 1 прослеживается взаимный выбор с 3, 6. Также существует взаимный выбор между 2 и 3. Респондент 2 также положительно выбирает 1, но со стороны 1 существует односторонний отрицательный выбор. Возможно 3 хочет завоевать положительное мнение лидера (1), но 1 не принимает его.
2. Респондента 2 выбирают односторонне отрицательно сразу три члена группы (1, 6 и 4). Однако он положительно выбирает 1 и 6.
3. Между респондентами 3 и 5 явно прослеживается взаимная неприязнь друг к другу. Респондент 3 безразличен к 6, а отдает свой положительный (односторонний) выбор 4.
4. Респондент 4 положительно относится к 6, 1, и отрицательно к 2. В свою очередь положительно его выбирают 5 и 3.
5. Как было уже сказано у 5 и 3 прослеживается взаимная неприязнь, но положителен выбор к 4 и 2.
6. Респондент 6 безразлично относится к 2, 3, 4 и 5, но в односторонне положительно его выбирает 2 и 4. Взаимный положительный выбор с 1. А к 2 у него односторонняя не приязнь.

Социограмма позволяет  выявить структурные элементы межличностных  отношений внутри изучаемого коллектива: лидера, тип лидерства, психологического ядра коллектива (их может насчитываться несколько), тип их коммуникативных связей, количество положительных и отрицательных выборов и, наконец, изолированных членов коллектива.

Разберем некоторые  элементы на нашем примере.

Лидер – в данном случае это член коллектива, получивший максимальное количество положительных выборов  при различных социометрических критериях. Таким лидером в данной группе является респондент 1.

Исключительный или  отвергнутый – член коллектива, получивший максимальное количество отрицательных  выборов. К этому типу можно отнести  респондента 2.

Изолированный – член коллектива, который не получил ни одного положительного выбора, ни одного отрицательного и в то же время остался безразличным к остальным членам коллектива. В результате исследования такого типа не выявлено.

Главное достоинство  социограмм состоит в том, что  их совокупность дает наглядное представление о структуре отношений членов внутри коллектива.

После построения социограмм определяется фактор организованности группы, для чего нужно вычислить  индекс сплоченности. Для этого нужно  установить число взаимных выборов  по признакам симпатии – антипатии.

Если обозначить индекс сплоченности группы через С_ГР, число взаимных выборов через B, а общее число возможных выборов в коллективе через N, то

С_ГР = В / 0,5 * N * ( N – 1 )                  (2)

С_ГР= 4 / 0,5 * 6 * ( 6 – 1 )= 0,19

Сплоченность коллектива тем выше, чем ближе индекс С_ГР к единице. Этот индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива групп. В нашем случае этот индекс достаточно мал, что означает что коллектив не сплочен.

Далее определяем индекс интеграции Q_ГР, то есть способность группы сохранять свою структуры как единое целое. Этот индекс выражается отношения единицы к числу членов групп, не получивших ни одного выбора:

Q_ГР = 1 / число членов группы, не получивших ни одного выбора (3)

Так как члены группы, которые не получили ни одного выбора отсутствую, стоит сделать вывод, что у группы достаточно высокая интеграция.

Итак, низкий уровень  С_ГР указывает на наличие эмоциональных межличностных трений, скрытых, неблагоприятных факторов, в свою очередь индекс Q_ГР показывается, что не смотря на эти неблагоприятные факторы, коллектив достаточно сплочен.

2.4. Методы улучшения социально-психологического климата на предприятии ОАО «Бикор»

На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления и кадровой политики, которые необходимо устранить. Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий по направлениям развития и изменения кадровой политики в организации.

Прежде всего, необходимо провести ряд реорганизационных  мероприятий по развитию системы управления персоналом и стимулирования труда персонала в ОАО «Бикор».

Перестройка деятельности кадровой службы в ОАО «Бикор» должна осуществляться в следующих направлениях[15, 16 и др.]:

• обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
• широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии, что требует от кадровой службы совершенствования планирования подготовки кадров;
• планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
• активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
• обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
• переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе;
• укрепление кадровой службы квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровой службы организации, их переподготовки и повышения квалификации;
• обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.

Необходимость подобной перестройки работы кадровой службы в ОАО «Бикор» связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики в организации.

Рассмотрим организационные  рекомендации для ОАО «Бикор», которые подразделяются на: структурные, связанные со стимулированием персонала, коммуникационные[4, 15 и др.].

Структурные рекомендации для ДОП-4 ОАО «Бикор»: названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим, в организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя (обязательно нужно делать исключения для отпусков по уважительным причинам), при добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго.

Для успешного функционирования ОАО «Бикор» необходимо осмысленное подчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Необходимо стремиться ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме.

В отношении привилегий в ОАО «Бикор» целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри организации между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание  в оптимальном состоянии системы  обратной связи в коллективе ОАО «Бикор» позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Рекомендации по стимулированию персонала ОАО «Бикор»:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
• заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
• отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
• соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
• ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
• принцип материального стимулирования носит постоянный характер;
• жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
• каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
• не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
• плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
• в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной  системы в ОАО «Бикор» должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что оплата труда руководителя в ОАО «Бикор» не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности в ОАО «Бикор», часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности ОАО «Бикор» всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

В рамках коммуникационных рекомендаций для ОАО «Бикор» выделим основные рекомендации, представленные ниже[7 с. 78].

Обращаться к руководителям  высшего ранга в организации  лучше напрямую, так как промежуточные  участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_04