Аутсорсинг в международном бизнесе

По расчетам, выполненным  специалистами американской консультационной компании McKinsey, на уровне экономики  в целом на аутсорсинговые операции в 1997 г. в США приходилось 51 %, в Германии — 46% всего объема бизнеса.

Компании все чаще используют аутсорсинг. Удельный вес компаний 
США, передающих по аутсорсингу какие-либо производственные или сер- 
висные операции, составил 86% в 1997 г. против 52% в 1992 г. Объем продаж услуг на рынке аутсорсинга США увеличился в 1996—2001 гг. более 
чем в 3 раза. Аутсорсинг стал важной частью деловой практики в Японии. Согласно исследованию, проведенному Министерством внешней торговли и промышленности Японии, аутсорсинг использовался для решения следующи хзадач: обучение кадров — 20,1% (от общего числа опрошенных фирм); управление информационными системами — 19,7; выполнение производственных процессов — 17,4; выполнение бухгалтерских операций — 14;НИОКР — 13,7%. По данным этого Министерства, свыше 70% компаний, использовавших аутсорсинг для повышения степени специализации, максимизации эффективности операций и снижения издержек, достигли поставленных целей.

Анализ развития рынка  аутсорсинговых услуг и процессов  формирования межфирменных связей в  современном международном бизнесе за последние 10 лет позволяет говорить о смещении акцентов от простого вынесения ряда вспомогательных функций за пределы компании к консолидации и созданию стратегических альянсов в отдельных отраслях.

Применительно к сфере IT-аутсорсинга это означает все  более тесное взаимодействие партнеров  в процессе построения сложных бизнес-процессов 
на основе использования передовых информационных технологий. Для 
организации-аутсорсера такое взаимодействие означает расширение спек- 
тра и качественного уровня предоставляемых услуг, поскольку очевидно, 
что в сравнении с серединой 90-х годов XX в. темпы роста продаж на рынке услуг IT-аутсорсинга замедлились. Для организации, прибегающей 
к услугам аутсорсера, это означает изменение направленности стратегии 
развития: от сокращения издержек к формированию качественно новых 
бизнес-процессов, основанных на новых принципах создания стоимости.

4. Ориентация стратегии развития организации на аутсорсинг 
Принятие решения об использовании аутсорсинга представляет собой 
сложную комплексную задачу, затрагивающую стратегические интересы, 
поэтому оно находится в компетенции высшего менеджмента компании. 
Фактически это решение означает выбор между собственным производством и приобретением услуг «на стороне» и связано с анализом как настоящего 
положения дел в компании, так и возможных рисков аутсорсинг-проектов. 
Отправной точкой принятия решения о собственном производстве или 
принятии услуг сторонних организаций является анализ собственных про- 
цессов управления производством и процессов реализации продукта 
на основе стратегических перспектив. Дилемма производить или покупать 
(make or buy) в производственной сфере связана с возможностями и необходимостью расширения или диверсификации или, наоборот, сокращения компании, разукрупнения, передачи части своих подразделений третьей стороне. В непроизводственной сфере речь идет об услугах, а не о товарах.

Многие организации  не имеют четко выраженной политики в отношении возможностей аутсорсинга в той или иной области своей деятельности. 
Обоснование решения производить или покупать затрудняется недостатком информации о возможных поставщиках-аутсорсерах, а также неопределенностью внешней среды, не позволяющей провести детальный анализ и оценку стратегических альтернатив, которые вытекают из такого 
решения.

Процесс принятия решения  о возможности передачи бизнес-процес- 
сов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из нескольких основных этапов.

Этап 1 — выделение  ключевых стратегических компетенций  организации, от развития которых зависит  ее жизнеспособность и которые 
не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов 
и залогом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами. 
Этап 2 — разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру. Опыт компаний США, прибегавших к услугам аутсорсеров с целью повышения экономических показателей и рыночной стоимости компании, показывает, что роль материальных активов в бизнесе значительно снизилась, что является 
одновременно причиной и следствием повседневной практики аутсорсинга 
в большинстве отраслей.

Этап 3 — выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом 
существенная роль отводится формулировке четких критериев такого 
выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое 
описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам. 
Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внимание неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или 
покупать.

Размещение производства в сторонних организациях способствует 
упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования, управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях 
в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже сокращается. 
С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок 
С внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополни- 
тельных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбором поставщика, его оценкой, размещением производства, способом 
поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов, 
^то принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также в тех случаях, когда какой-либо процесс (например, складирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании.

Следующим этапом является разработка аутсорсинг-проекта и  договора (контракта), включающая в  себя определение конкретных условий 
сотрудничества и его правовых основ. Договор (контракт) об услугах аут- 
сорсинга предполагает продолжительные сроки действия, высокую степень ответственности сторон, учет и разделение рисков и прибылей, четко 
обозначенные условия выхода из контракта или его досрочного прекращения. Должны быть определены правила поведения сторон в случае 
возникновения разногласий по вопросам управления и порядок решения 
таких проблем.

Заключение контракта  предполагает выбор компанией формы  аутсорсинга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов  или компетенций, передаваемых на сторону.

Можно выделить следующие  формы аутсорсинга. 
-Полный аутсорсинг — передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом, 
преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспечения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям 
рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего 
вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических компетенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение 
и рекрутинг персонала, управление финансами компании, управление 
отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсорсинг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу относится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда компания полностью передает производственные процессы одному или 
нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля качества, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии раз- 
вития и пр. 
-Выборочный (частичный) аутсорсинг — передача определенного 
набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения 
компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частичный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов, 
внедрении ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значительных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реализацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска, 
перераспределяя затраты между партнерами. 
Определяя сферу своих интересов в развитии бизнеса на основе 
методологии аутсорсинга, компания оценивает долгосрочный эффект 
от сотрудничества со своими партнерами и приобретает широкие возможности совершенствования именно тех сторон своей деятельности, 
которые в настоящий момент играют определяющую роль в достижении конкурентных преимуществ. Собственно, именно необходимость сосредоточить ресурсы на развитии сильных сторон своей организации, помимо изменения структуры и сокращения издержек, объясняет постоянное стремление современного международного бизнеса к поиску и использованию новых методов управления. Стратегическое значение аутсорсинга для развития компании в условиях постоянной борьбы с не менее изобретательными и сильными конкурентами бесспорно. 
Не менее важную роль играет и иная форма сотрудничества в рамках 
международной кооперации, по отношению к самой компании противоположная аутсорсингу: инсорсинг (insourcing) — использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы своей деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями. 
Каждая компания самостоятельно принимает решение о необходимости и возможности использования той или иной формы аутсорсинга или 
инсорсинга в отношении отдельных бизнес-процессов и функций. При этом 
может быть использована матрица оценки стратегической важности, уровня 
развития, качества собственных компетенций компании и уровня развития внутренних ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных 
функций.

Принимается во внимание также качество услуг, оказываемых аут 
сорсером. Для успешной реализации аутсорсинг-проектов уже с первых 
шагов весьма существенное значение имеет выбор поставщика услуг 
на альтернативной основе, когда есть возможность сравнивать и оценивать 
перспективы развития собственной организации в рамках стратегического 
партнерства.

Успех аутсорсинг-проектов в значительной степени зависит  не только 
от того, насколько изначально продуманным и обоснованным было решение 
производить или покупать в пользу применения аутсорсинга, но и от текущего контроля за выполнением контракта. Реализация контракта возлагается на специально создаваемую группу, состоящую из менеджеров организации-аутсорсера и организации-клиента, что соответствует интереса 
обеих сторон.

В ряде случаев на решение  производить или покупать влияют отдельные факторы, выявленные в ходе анализа собственных ресурсов ил 
возможностей поставщика. Каждый из этих факторов способен сыграть 
определяющую роль в принятии окончательного решения высшим менеджментом компании. Перечислим некоторые причины, по которым компания стремится к использованию аутсорсинга или отказывается от него. 
Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие: 
— слишком маленький объем продукции и (или) никто из поставщик 
ков не заинтересован в ее продаже; 
— требования к качеству так точны или необычны, что необходим 
особые методы обработки, которыми поставщики не располагают; 
— гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности 
— сохранение технологических секретов; 
— снижение расходов; 
— получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудования и рабочих; 
— обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса; 
— отсутствие зависимости от одного источника поставок; 
— вопросы конкурентоспособности, политические, социальные 
вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить 
компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее 
их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой 
источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия.

Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем  сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная 
в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. 
Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом; 
наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство 
некоторых компаний гордится их масштабами.

Основные аргументы  в пользу применения аутсорсинга: 
желание сосредоточиться на основных видах деятельности; 
— необходимость повышения качества обслуживания; 
— острая потребность в снижении затрат; 
— компании не хватает административного или технического опыта 
для производства нужных изделий или услуг; 
— избыточное производство может заставить компанию выйти 
на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может 
сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами; 
— поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей 
потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования; 
— необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности; 
— часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего 
положения; 
— трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные 
с решением о производстве. Когда руководство определенно привержено 
той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким 
образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию; 
— существует большая гибкость в выборе возможных источников 
и изделий-заменителей; 
— компании должны определить, где их деятельность по созданию 
добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они 
желают отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными 
возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском 
внешнего источника снабжения; 
— наличие квалифицированных специалистов по снабжению; 
— процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Сегодня аутсорсинг является базовым трендом развития мировой экономики в условиях глобализации, потому что современный технологический уровень развития средств коммуникации позволяет использовать наиболее подходящие и наиболее качественные ресурсы, вне зависимости от того, где они расположены. Этот эффект заметно нивелирует те конкурентные преимущества компаний и индивидов, которые связаны с местом их пребывания. В конечном счете, решающее значение сегодня играют факторы стоимости и качества услуг.