Анализ внешней и внутренней среды организации

• Взаимодействие менеджеров и рабочих;
• Найм, обучение и продвижение кадров;
• Оценка результатов труда и стимулирование;
• Создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

Организационный срез включает:

• Коммуникационные процессы;
• Организационные структуры;
• Нормы, правила, процедуры;
• Распределение прав и ответственности;
• Иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

• Изготовление продукта;
• Снабжение и ведение складского хозяйства;
• Обслуживание технологического парка;
• Осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

• Стратегия продукта, стратегия ценообразования;
• Стратегия продвижения продукта на рынке;
• Выбор рынка сбыта и систем распределения.

Финансовый  срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

• Поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
• Создание инвестиционных возможностей и т. п.

          Организационная культура.

          Внутренняя среда как бы полностью  пронизывается организационной культурой, которая также как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

         Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно  развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное воздействие на то, как организация стоит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

       Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об  организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. В организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют больше внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей.

         Пониманию организационной культуре  способствует изучение того, существуют  ли в организации устойчивые  заповеди, неписаные нормы поведения,  ритуальные мероприятии, предания, герои и т. п., и на сколько об этом осведомлены все сотрудники организации, на сколько они серьезно относятся ко всему этому.

        Внутренняя  культура должна соответствовать  требованиям как внешней среды,  так и стратегии фирмы. И  в случаях достижения такого  соответствия всецело заинтересованные  в своем труде работники формируют  эффективно работающую организацию.²

 

Методы  анализа среды.

           Для  выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, были разработаны определенные приемы анализа среды:

         Метод SWOT.

         Применяемый для анализа среды метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

          После составления списка слабых  и сильных сторон организации,  а также угроз и возможностей, наступает этап установления  связей между ними. Для установления  этих связей составляется матрица  SWOT, которая имеет следующий вид (рис.2).  

Рис.2 Матрица  SWOT

          Слева выделяется два блока  (сильные стороны, слабые стороны). В верхней части матрицы также  выделяется два блока (возможности  угрозы). На пересечении блоков  образуется четыре поля: СИВ (сила  и возможности), СИУ (сила и  угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На  каждом из полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить  те, которые должны быть учтены  при разработке стратегии поведения  организации.

          В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля СИВ,  следует разрабатывать стратегию  по использованию сильных сторон  организации для того, чтобы получить  отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде.  Для тех пар, которые оказались  на поле СЛВ, стратегия должна  быть построена такие образом,  чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть  имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле  СИУ, то стратегия должна предполагать  использование силы организации  для устранения угрозы. Наконец,  для пар, находящихся на поле  СЛУ, организация должна вырабатывать  такую стратегию, которая позволила  бы ей как избавиться от  слабости, так и попытаться предотвратить  нависшую над ней угрозу.

          Матрица возможностей.

          Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.3).

Рис.3 Матрица возможностей.

          Матрица строится следующим образом:  сверху по горизонтали откладывается  степень влияния возможности  на деятельность организации  (сильная, умеренная, малая); слева  по вертикали откладывается вероятность  того, что организация сможет  воспользоваться возможностью (высокая,  средняя, низкая). Полученные внутри  матрицы девять полей возможностей  имеют разное значение для  организации. Возможности, попадающие  на поля ВС, ВУ и СС, имеют  большое значение для организации,  и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на  поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Используя возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

          Матрица угроз.

          Похожая матрица составляется  для оценки угроз (рис.4).

Рис. 4 Матрица  угроз.

          Сверху по горизонтали откладываются  возможные последствия для организации,  к которым может привести реализация  угрозы (разрушение, критическое состояние,  тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слепо по вертикали откладывается  вероятность того, что угроза  будет реализована (высокая, средняя,  низкая).

          Те угрозы, которые попадают на  поля ВР, ВК и СР, представляют  очень большую опасность для  организации и требуют немедленного  и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и  НР, также должны находиться в  поле зрения высшего руководства  и быть устранены в первостепенном  порядке. Что касается угроз,  находящихся на полях НК, СТ  и ВЛ, то требуется внимательной  и ответственный подход к их  устранению. Хотя при этом не  ставится задача из первостепенного  устранения. Попавшие на оставшиеся  поля угрозы не должны выпадать  из поля зрения руководства  организации. Необходимо внимательно  отслеживать их развитие.

          Составление профиля среды.

         На ряду с  методами изучения  угроз, возможностей, силы и слабости  организации для анализа среды  может быть применен метод  составления ее профиля. Данный  метод удобно применять для  составления профиля отдельно  макроокружения, непосредственного  окружения  и внутренней среды.  С помощью метода составления  профиля среды удается оценить  относительную значимость для  организации отдельных факторов  среды.

        Метод составления профиля среды  состоит в следующем.  В таблицу  профиль среды (рис.5) выписываются отдельные факторы среды. 

 

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности  D = A×B×C
1 2 ….

 

Рис.5 Профиль среды.

          Каждому из факторов экспертным  образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3-сильная, 2-умеренная, 1-слабая, 0-отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1-позитивная, -1-негативная.

          Далее все три экспертных оценки  перемножаются и получается интегральная  оценка, показывающая степень важности  фактора для организации. По  этой оценке руководство может  заключить какие их факторов  среды имеют относительно более  важное значение для их организации  и, следовательно, заслуживает  самого серьезного внимания, а  какие факторы заслуживают меньшего  внимания.

 

Заключение.

        Анализ среды - это очень важный и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. ³

         В ходе данной работы мы выяснили, что анализ среды предполагает изучение внешней среды, включающей в себя анализ макроокружения и непосредственного окружения, и анализ внутренней среды.

            Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности развития, повышения эффективности и т. д., а неблагоприятные -  как угрозы.

        Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.д.

        Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

       Анализ внутренней среды раскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

          В свою очередь внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.д.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

         Обобщая  вышесказанное, можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.