Анализ коммуникаций в организации ОАО "Уфанет"

     Полное  наименование: Нефтекамский филиал Открытого  акционерного общества «Уфанет»;

     Сокращенное наименование: Нефтекамский филиал ОАО  «Уфанет».

     Место нахождения: 452686, Республика Башкортостан, г. Нефтекамск, ул. Дорожная, 57 «В».

     Полное  наименование: Октябрьский филиал Открытого  акционерного общества «Уфанет».

     Сокращенное наименование: Октябрьский филиал ОАО  «Уфанет».

     Место нахождения: 452606, Республика Башкортостан, г. Октябрьский, ул. Садовое кольцо, 17а.

     Полное  наименование: Салаватский филиал Открытого акционерного общества «Уфанет»;

     Сокращенное наименование: Салаватский филиал ОАО  «Уфанет».

     Место нахождения: 453266, Республика Башкортостан, г.Салават, бульвар Космонавтов, д.43. 
 

2.3 Динамика основных  технико-экономических  показателей ОАО «Уфанет»

       Многогранная деятельность предприятия находит свое выражение  в системе экономических показателей.

     Показатели, позволяющие в целом охарактеризовать экономический процесс, называют основными экономическими показателями. Они обеспечивают количественную и качественную характеристику процесса производства.

     Основные  показатели, характеризующие деятельность предприятия за период 2008-2010 годы. 
 

Таблица 1 Анализ технико-экономических показателей деятельности организации

Наименование  показателя	Источник информации (формула расчета)	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010/2009 гг., %
1	2	3	4	5	6
1 Выручка  (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, руб.	форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (стр. 010)	1029565	1222919	1429533	117
2 Себестоимость реализованной продукции (включая управленческие и коммерческие расходы), руб.	форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (стр.020+стр. 030+стр.040)	996975	1279266	1376242	107
3 Прибыль от реализации, руб.	выручка от реализации (п.1) минус себестоимость, включая управленческие и коммерческие расходы (п.2)	32590	56347	53291	95
4 Чистая прибыль, руб.	форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (стр. 190)	106550	132229	77644	59
5 Затраты на рубль товарной продукции, руб./руб.	отношение себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) (п. 2) к выручке от реализации (п. 1)	0,9683	1,046	0,9627	92
6 Среднегодовая сумма валюты баланса1, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 300)	1001297	1240039	1278955	103
7 Среднегодовая сумма основных средств, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 120)	559881	778319	885365	114
8 Фондоотдача, руб./руб.	выручка от реализации (п.1), деленная на среднегодовую стоимость основных средств (п.7)	1,8389	1,5712	1,6146	102
9 Фондоемкость, руб./руб.	(1/фондоотдача) п.7/п.1	0,5438	0,6364	0,6193	97
10 Среднесписочная численность, чел.	-	987	1020	1400	137
11 Производительность труда, руб./чел.	выручка от реализации (п. 1) разделить на среднесписочную численность (п.10)	1043,1	1199	1021	85
12 Среднегодовая стоимость собственных средств, руб.	раздел III «Капитал и резервы» формы №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 490)	174051	91128	41101	45

13 Среднегодовая стоимость заемных средств, руб.	раздел IV и V формы №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 590+стр. 690)	635009	1102401	1327650	120
14 Среднегодовая стоимость дебиторской задолженности, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 230+стр. 240)	125125	173867	154351	89
15 Среднегодовая стоимость кредиторской задолженности, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 620)	265536	185553	213097	115
16 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, число оборотов	отношение выручки  от реализации (п.1) к среднегодовой стоимости дебиторской задолженности  (п.14)	8,2282	7,0333	9,2615	132
17 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, число оборотов	отношение выручки  от реализации (п.1) к среднегодовой  стоимости кредиторской  задолженности  (п.15)	3,8773	6,5907	6,7083	101
18 Средний  срок оборота дебиторской задолженности  в днях	360 разделить  на коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 360 /п. 16	43,752	51,185	38,87	76
19 Средний  срок оборота кредиторской задолженности в днях	360 разделить на коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 360 /п. 17	92,848	54,622	53,665	98
20 Рентабельность продукции, %	прибыль от реализации (п.3) разделить на себестоимость реализованной продукции с учетом коммерческих и управленческих расходов (п.2)*100 п.3/п.2*100%	3,27	4,41	3,87	88
21 Рентабельность продаж, %	прибыль от реализации (п.3) разделить на выручку от реализации (п.1)*100 п.3/п.1*100%	3,17	4,60	3,73	81
22 Чистая рентабельность активов, %	отношение  чистой прибыли (п.4) к среднегодовой сумме валюты баланса (п.6)*100 п.4/п.6*100%	10,64	10,66	6,07	57

 
 

ГЛАВА 3 Анализ коммуникации в ОАО «Уфанет» 

3.1 Анализ коммуникационного  процесса в организации 

     Коммуникационные  процессы в ОАО «Уфанет» неотъемлемая и весьма важная часть для эффективного функционирования организации. Примеров таких процессов очень много. Я опишу один наиболее часто возникающий  процесс для этой организации.

     Например, я хочу подключить кабельное тевидение  и интернет себе домой. Мне нужно  приехать в одно из отделений ОАО «Уфанет» и подать заявку на подключение нужных мне услуг менеджеру по продажам, после оформления заявки ее нужно оплатить через кассу. Далее мою заявку отправляют мастерам по подключению оборудования «Уфанет», те в свою очередь приезжают по моему адресу и проводят соответствующие меры для подключения желаемых услуг. Составляют акт о подключении в двух экземплярах. Один оставляют клиенту, в данном случае мне, а другой отвозят в головной офис и направляют менеджеру по продажам. Все заявку подшиваются в одну папку.

     Так мы проследили коммуникации между отделом  продаж и отделом по подключению  оборудования в ОАО «Уфанет».

     Обмен информацией широко охватывает разные части организации и прямо  пропорционально соотносится с  ее эффективностью. Но обмен информацией не всегда так эффективен как следовало бы.. на деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.

     Для примера возьмем факт проиллюстрированный  Ренсисом Лайкерто при изучении работы мастеров и их подчиненных на одном  из предприятий коммунального обслуживания.

     В то время как 85 % мастеров считали, что  их подчиненные чувствуют себя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51 % подчиненных в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Один из исследователей проанализировал работу калифорнийской компании в области здравоохранения и выявил существенные различия между руководителями высшего, среднего и низового уровня в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в их организации.

     Нужно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить процесс эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

     Этот  пример показывает также связь между  восприятием и коммуникацией. У  руководителя, который считает подчиненных  способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего найдутся дельные позитивные идеи обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.

     Еще один пример потенциальных проблем  на этапе зарождения идеи дает нам  начальник цеха, только что принявший  сообщение от высшего руководства  о том, что компании нужно на 6 % увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение в точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же руководитель в самом деле подумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям:

1. Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения – прирост объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных.
2. Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться.
3. Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения – качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство.

     Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать  неудачно, поскольку по отношению  к ним именно так действует  высшее руководство. Дело в том, что  руководители высшего звена часто  служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информации с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными . однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать – какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

     Кодирование и выбор канала.

     Прежде  чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое  кодирование превращает идею в сообщение.

     Отправитель также должен выбрать канал, совместимый  с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым  общеизвестным каналам относятся  передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.

     Если  канал не пригоден для физического  воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может  быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

     Этап  станет более понятным, если представить  его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит сбыта.

     Передача.

     На  третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

     Декодирование.

     После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.

     Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея.

     Если  реакции на идею не требуется, процесс  обмена информации на этом должен завершиться. 
 

3.2 Анализ межличностных  коммуникаций в  организации