Анализ и оценка организации кадрового менеджмента

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Общая технико-экономическая характеристика Юго-Восточного предприятия электрических сетей.

Глава      2.     Организация работы отдела кадров

2.1 Организация работы  и процедуры отбора и набора  персонала

2.2 Организация процедуры  оценки и аттестации персонала.

2.3 Основные положения внутреннего трудового распорядка.

2.4 Основные положения  и схемы построения мотивации  персонала.

Глава 3. Анализ и оценка организации кадрового менеджмента.

Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ведение

Прохождение производственной практики является важнейшей частью формирования квалифицированного специалиста. Производственная практика даёт студенту реальную возможность обобщить и систематизировать свои знания в области фундаментальных и прикладных наук и направить их на самостоятельное решение комплекса управленческих задач.

        Актуальность  данного исследования состоит  в том, что в настоящее время проблемам управления персоналом не уделяется должного внимания. В литературе эти вопросы раскрыты не полностью и при этом практически не практикуется использование зарубежного опыта.

        Целью проведения производственной практики является, закрепление теоретических знаний и приобретение более глубоких практических навыков, опыта работы  по специальности и профилю работы на действующем предприятии или организации (познакомиться с предприятием, его историей, видами деятельности, организационно-экономической структурой, системой управления и системой планирования, изучить специальную литературу и нормативную документацию по специальности, а также ознакомление с организацией работы и процедурой отбора и набора персонала, процедурой оценки и аттестации персонала, ознакомление с материальной и нематериальной мотивацией труда работников компании). Важнейшей задачей производственной практики является, подготовка и сбор информации, необходимых материалов и данных к написанию отчета.

 

 

 

Глава 1. Общая технико-экономическая характеристика Юго-Восточного предприятия электрических сетей филиала «МРСК Сибири» - «Читаэнерго», структура и основные виды деятельности.

Производственная практика проходила с 13.01.2014г. по 24.02.2014 а отделе оформления трудовых отношений Приаргунского РЭС ПО ЮВЭС.

Юго-Восточное ПЭС является на сегодняшний день одним из крупнейших сетевых филиалов ОАО «Читаэнерго» и выполняет свою главную производственную задачу – обеспечивает качественное и надежное энергоснабжение потребителей. От слаженной работы коллектива зависит благоустроенная жизнь и развитие 5 районов Забайкальского края.

ЮВЭС занимается поставкой электрической энергии, осуществляет деятельность по обеспечению работоспособности электрических сетей, занимается производством и транспортировкой энергии.

Цель деятельности ЮВЭС – проведение технического обслуживания электрических сетей 35-110кВ и их ремонта для содержания оборудования в состоянии эксплуатационной готовности, обеспечивающем транспортом и распределение электроэнергии в зоне деятельности ЮВЭС.

Отделом оформления трудовых отношений (далее Отдел) является подразделением департамента по управлению персоналом филиала ОАО «МРСК Сибири» - «Читаэнерго» (далее Филиал) и подчиняется непосредственно директору.

Основополагающие нормативные документы, которыми руководствуется Отдел при решении поставленных задач и во взаимоотношениях с другими подразделениями:

-федеральные законы, законы  Российской Федерации;

-постановление Правительств  РФ;

-указы Президента РФ;

-приказы и иные документы (инструкции, методические указания, письма, распоряжения) Министерства  энергетики РФ;

- приказы и иные документы (инструкции, методические указания, письма, распоряжения) ОАО «Холдинг  МРСК»

- приказы и иные документы (инструкции, методические указания, письма, распоряжения) генерального  директора ОАО «МРСК Сибири»

- документы системы менеджмента  качества (СМК), системы экологического  менеджмента (СЭМ), системы гигиены  и охраны труда (СМГиОТ), интегрированной системы менеджмента (ИСМ);

-положение о персонале  Филиала;

-отраслевое тарифное  соглашение;

-коллективный договор;

-настоящее Положение  о структурном подразделении.

Основной целью Отдела является формирование единой кадровой и социальной политики в Филиале; построение системы управления персоналом на основе единых корпоративных принципов; анализ тенденций изменения численности персонала Филиала; разработка организационных мероприятий, обеспечивающих эффективное использование кадрового потенциала в соответствии кадрового потенциала в соответствии с задачей Филиала.

Начальник отдела несет ответственность и может быть привлечен к дисциплинарной, административной (при необходимости к уголовной) ответственности.

Прием, перевод, увольнение начальника Отделения производится на основании приказа заместителя генерального директора – директора Филиала.

В период отсутствия начальника Отдела (на время отпуска, болезни, командировки) его обязанности возлагаются на ведущего специалиста Отдела, определенного приказом директора Филиала

Основные направления деятельности Отдела:

-осуществление работы  по учету кадров и ведению  базы данных о количественном  составе кадров;

-проведение консультаций  по кадровым вопросам;

-формирование отчетности.

Задачи:

-формирование стратегии  управления персоналом, включающей определение идеологии, целей управления персоналом и принципов работы с персоналом;

-разработка конкурентоспособности с персоналом;

-осуществление работы  по учету кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Организация работы отдела, стимулирование персонала.

 

Организация работы и процедуры отбора и набора персонала.

Заявка на подбор персонала.

Руководитель структурного подразделения определяет потребность в подборе персонала и предоставляет в ДУП:

А) в случае увольнения работника: заявку на подбор, копию утвержденной должностной инструкции.

Б) в случае ввода новой штатной единицы: заявку на подбор персонала, копию утвержденной должностной инструкции, служебную записку о вводе новой штатной единицы, содержащую обоснование ввода новой штатной единицы.

Руководителей структурного подразделения, в случае необходимости, получает консультацию соответствующего специалиста ДУП.

Заявка на подбор персонала (в связи с увольнением работника) согласуется руководителем структурного подразделения с непосредственным руководителем и начальником ДУП.

Служебная записка на введение новой штатной единицы а штатное расписание согласовывается руководителем структурного подразделения с начальником ДУП и Работодателем.

Начальник ДУП передает заявку, утвержденную должностную инструкцию и служебную записку о вводе новой штатной единицы, согласованную с Работодателем, в работу соответствующему специалисту для организации подбора персонала и подготовки проекта приказа об изменении штатного расписания.

Кандидату на работу, специалист ДУП предлагает заполнить анкету кандидата на прием на работу ОАО «МРСК Сибири» или выслать резюме по электронной почте.

Начальник ДУП рассматривает поступившие анкеты, резюме и принимает решение о рассмотрении кандидата на заявленную должность.

Специалист ДУП проводит первичное мини-собеседование, собирает пакет документов на кандидата и разрабатывает график проведения собеседований по согласованию с лицами, поименованными в данном графике.

Руководитель структурного подразделения информирует потенциального кандидата о графике проведения собеседования. Допускается проведения как индивидуальных (один на один), так и групповых (два руководителя к одному поступающему) собеседований.

Руководители проводят собеседование с помощью методики на основе должностной инструкции и пакета документов кандидата.

По результатам собеседования каждый руководитель пишет отчет о собеседовании. Отчет предназначен для формализации оценки кандидата.

2.2 Организация процедуры  оценки и аттестации персонала.

Задач оценки:

А) внедрение единой комплексной системы оценки для всех работников Общества;

Б) экспертное выявление имеющегося уровня развития личностных и деловых качеств работников, сопоставление с требованиями к должности;

В) анализ результатов оценки для:

   - Формирование кадрового  резерва на позиции руководителей;

   -Разработки индивидуальных  планов развития и карьеры;

   -определения потребностей  и направлений в обучении, развитии  персонала, обоснованного планирования и бюджетирования работы по профессиональному обучению и развитию;

    -прогромирования  успешности деятельности работников  при изменении функциональных  обязанностей;

    -принятия решений  относительно ротации, изменения квалификационного уровня работников;

    -оптимизация социально-психологического климата в коллективе.

Методы и процедуры оценки определяются департаментом по управлению персоналом и организационному проектированию, и при необходимости согласовываются с руководителями структурных подразделений.  В зависимости от целей оценки департамент по управлению персоналом и организационному проектированию определяет целесообразность применения конкретных методов оценки и разрабатывает, либо адаптирует методики в рамках выбранных методов оценки.

Перечень должностей, для которых обязательна оценка кандидатов на замещение, определяется решением аттестационно-кадровой комиссии.

Оценка работников Общества проводится в следующем порядке:

а) за 7 дней до начала оценки определяется кандидатура эксперта, либо группа экспертов.

б) выбор экспертов для оценки работников осуществляет руководитель подразделения совместно с департаментом по управлению персоналом.

2.3 Основные положения  внутреннего трудового распорядка.

Правила определяют режим рабочего времени и правила внутренней дисциплины.

Продолжительность рабочей недели, рабочего дня и режима рабочего времени, а также дни отдыха и праздничные дни для работников предприятия  определяются трудовым законодательством РФ.

В исключительных случаях работники Исполнительной дирекции и по распоряжению руководителя производственного отделения работники данного предприятия могут привлекаться для выполнения срочных работ сверх установленной продолжительности рабочего дня, а также в дни отдыха и праздничные дни с компенсацией, предусмотренной трудовым законодательством. Ответственность за выполнение полностью заданий в течении рабочего дня лежит на самом работнике. Невыполнение текущих заданий дня в срок не является основанием для оплачиваемой переработки.

В организации устанавливается 5-дневная рабочая неделя с выходными днями в субботу и воскресенье. Общая продолжительность рабочей недели в соответствии с законом составляет 40 часов.

При работе в выходной (праздничный) день в силу производственной необходимости сотруднику предоставляется по его желанию компенсация (двойная оплата, отгул).

2.4 Основные положения  и схемы построения мотивации  персонала.

Система мотивации (премирования) предназначена для стимулирования своевременного и качественного выполнение работником своих трудовых обязанностей, личной заинтересованности в достижении целей и задач структурных подразделений и эффективном функционировании Организации предусматривает:

    - ежемесячное премирование за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности на основе оценки выполнения ключевых показателей эффективностей;

    - единовременное премирование работников к праздничным датам;

    - единовременное премирование в случае награждения работника правительственными, отраслевыми наградами;

    - премирование  за выполнение программы по  снижению потерь;

    -  вознаграждение работников лучших производственных подразделений.

    - вознаграждение за общие результаты работы по итогам года.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. Анализ и оценка организации кадрового менеджмента.

 

Объектом аудита является система управления персоналом в организации. При проведении аудита проверке подлежат следующие области управление персоналом:

    а) организация  деятельности ДУП;

    б) оформление  трудовых отношений;