Адаптация работников на предприятии УМЗ

     4. Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.

     5. Были ли четко определены и зафиксированы его полномочия.

     6. К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.

     7. Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.

     8. Кто  возьмет на себя задачу познакомить  новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами). 

   Новый сотрудник  также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было у кого спросить о нормах и традициях организации.

   Довольно  быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

   Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он должен найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

   Если новый  сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

в) Адаптация руководителей.

 

  Особенно  сложна адаптация руководителей. Это  происходит, прежде всего, из-за несоответствия ниш их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

  Стратегий может быть несколько.

  1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением   работы   предшественника, общей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

   2. Критическая.  Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и Попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

   3.  Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

   4.  Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой. 

   Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

   Те, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции кажущиеся знания внутренних проблем, а поэтому своего рода «производственная слепота».

   Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового pруководителя во многом зависит его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности до него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

   Процесс вхождения  нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя. 
 

   Заключающей ступенью работы службы управления персонала по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, которая призвана решать проблемы, возникающие у новичков, устранять факторы, мешающие закреплению в коллективе. Пи завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и послать бланк адаптации в службу управления персоналом.

  Приведенная форма бланка адаптации является действующей на Ульяновском моторном заводе (прил. №2) 
 

   5. Управление  адаптацией работников

 
 

     Управление  процессом адаптации — это  активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных  последствий и т.п. (Е.В. Маслов, «Управление персоналом» Учебное пособие, М., 2004г.)

     Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его  возможность доказана опытом отечественных  и зарубежных предприятий и организаций.

     Разработка  мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации  процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого  рабочего времени, организации труда  и т.д.) и ограничений в изменении  рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных  привычек и т.п.), необходимо также  учитывать различия на новом и  на прежнем месте работы, особенности  новой и прежней профессий, ибо  они могут быть существенными, что  послужит серьезным барьером для  профессиональной мобильности и  проведения кадровой политики предприятия.

Роль той или  иной стороны производственной адаптации  может проявляться по-разному, в  зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может  быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других —  социально-психологическая.

Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего  в другой цех, требования к социально-психологической  адаптации могут быть существенно  ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

Итак, конкретизация  подхода к каждому работнику, определение значимости той или  иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для  облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к  молодым рабочим она включает в себя:

♦  анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение  на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости — профессиональная ориентация);

♦  прием и прогноз  стабильности новичка (как долго  он может проработать в данном коллективе);

♦  введение новичка  в коллектив;

♦  собственно контроль адаптации в ходе периодических  встреч или заочно;

♦  ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины не адаптации;

♦  обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия  и линейных руководителей.

     Особое  внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный  уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

     Среди мер, способствующих сокращению периода  адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний  позволяет выявить работников, вероятность  успешной адаптации которых к  данным факторам производственной среды  наиболее высока. В наибольшей степени  это относится к профессиям, предъявляющим  к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и  т.п.).

     Успешной  психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды  к человеку: улучшение В решении  кадровых проблем на предприятии  важное значение имеют все разновидности  производственной адаптации. Так, при  формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель — закрепляемость рабочих  на рабочих местах — во многом зависят  от результатов адаптации. Неудовлетворенность  ее результатами приводит к необоснованно  высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным моментам, в том числе и экономического характера.

   Профессиональная  адаптация определяет сроки освоения новой профессии, что оказывает  влияние на выбор кадровой политики (ориентация на набор работников со стороны или на перераспределение  собственных), на длительность периода  сохранения пониженных производственных показателей, свойственных неадаптированному работнику, периоду формирования трудового стереотипа.

  В ускорении  процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит  задача управления ею.

6. Оценка  результатов адаптации

 

   Успешность  адаптации зависит от характеристик  производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

   Адаптация как процесс характеризуется  определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации  вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация —  это процесс, протекающий постоянно  в меру изменения факторов внешней  среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение  и к человеку, который не менял  рабочего места. С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. 

   При определении  сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или  точки отсчета завершения ее как  процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие  отдельные стороны адаптации, или  система показателей. В частности, можно выделить:

—  объективные  показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме  работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

— субъективные показатели — уровень удовлетворенности  своей профессией, условиями труда, коллективом и др. (Е.В. Маслов, «Управление персоналом» Учебное пособие, М., 2004г.) 

      Перечисленные  показатели имеют отношение к  непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется  проанализировать конкретную работу каждого  задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать  следующие показатели: (так, как они представлены в учебном пособии Поршнева) составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих (Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999)