Теоретические основы разработки методов принятия решений

Таким образом, кроме рассмотренных  выше методов, прежде всего экспертных, при принятии решений применяют  весь арсенал методов современной  прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования  при выборе целей, для генерирования  множества возможных вариантов  решений и выбора из них наилучшего.

1.2 Сущность решения и его внутренняя структура

 
Принятие решений, так же как и  обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, она связана со всеми аспектами и участниками управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

В условиях рыночных отношений выбор технологий, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования  управленческого решения финансирует  инвестор. В этих условиях не существуют обязательные для всех стандарты  или методы управления. Чем выше обоснованность применяемых в конкретной ситуации методов управления и качество управленческого решения, тем меньше коммерческий риск инвестора. Степень  обоснованности управленческого решения  определяет уровень эффективности  системы менеджмента фирмы в  целом.

Под решением понимают нахождение определенного  варианта действия, и сам процесс  деятельности, и ее конечный результат. Когда говорят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях:

1) найденный,  но еще не осуществленный вариант  действий;

2) сам процесс  разрешения проблемы, т.е. устранение  некоторых препятствий и трудностей  на этом пути;

3) итог деятельности.

Решение –  один из необходимых элементов волевого действия человека, предполагает осознание  целей, средств их достижения и ожидаемых  результатов. Решения могут быть бытовыми, политическими, конструкторскими, технологическими, управленческими. Именно управленческие решения станут объектом нашего дальнейшего рассмотрения.

Технология  менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий  из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

Управленческое  решение- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Решения —  это основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны „перерешать“ своих  конкурентов по крайней мере в следующих 3 аспектах: они принимают более правильные, оправданные решения; они принимают решения быстрее; и они более успешно реализуют принятые решения. Нет никаких сомнений в том, что принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне. Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует поведение менеджеров и который отличает управление/менеджмент от другой социальной деятельности человека. «Принятие решений… является основной заботой и обязанностью менеджеров».

Друкер замечает, например, что принятие решений является только одной из обязанностей руководителя. Оно обычно занимает лишь небольшую часть его [или ее] времени. Однако принятие важных решений является конкретной обязанностью именно руководителя. Только руководитель высшего звена принимает решения.

Из всех управленческих обязанностей, выполняемых руководителями и менеджерами… акт принятия решений не имеет себе равных по своей значимости… принятие решений является неотрывной чертой каждого проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий. Самым важным качеством любого менеджера должна быть его готовность, и даже стремление, принимать важные и, очень часто, трудные решения. Существует точка зрения, согласно которой основная задача менеджмента — это принятие решений. Высокая значимость решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой формальной организации. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. Подлинная сущность менеджмента, или управления, проявляется в успехе принятых решений по прошествии определенного промежутка времени.

Процесс управления часто рассматривается в литературе как процесс выработки и обеспечения  исполнения управленческих решений [26. С. 14].

Принятие  решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление  которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Неумение качественно и  рационально осуществлять этот процесс, отсутствие в организации механизма  его осуществления характерно для  большинства фирм и предприятий, государственных учреждений и органов. Успех организации, в какой бы сфере она ни функционировала, во многом зависит от умения принимать  управленческие решения. Тем более  это важно для России, где большинство  организаций проходят первые этапы  своего развития в рыночных условиях, и очень важно, какую технологию принятия решений они выбирают.

Известны  различные подходы к процессу подготовки и принятия решений. В  рамках каждого подхода можно  выделить определенную совокупность последовательно  применяемых приемов и методов, этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи, которую называют технологией принятия решений.

Несмотря  на многообразие методов и способов принятия решений (рис.1.1.), нельзя выделить единственную, лучшую технологию. Природа изучаемого процесса – это информационный обмен. Именно его информационная природа (степень возможности получения полной, достоверной и своевременной информации, степень риска и т. д.) и многие другие факторы делают невозможным введение этого процесса в четко формализованные рамки. Однако это не исключает возможности создания более или менее универсальной технологии принятия управленческих решений.

В условиях недостатка информации по изучаемой  проблеме, при невозможности все  строго рассчитать и проанализировать, при множественности мнений о  целях, критериях и т.д. может не существовать единственного, наилучшего решения. Трудно принять даже "хорошее" решение. Принятие решения – процесс  психологический, а поведение человека не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда – чувства. Поэтому  способы или методы (подходы), используемые руководителем, варьируются от спонтанных до высоко логичных. Причем в любом случае может быть принято весьма рациональное решение.

 

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

1) целенаправленность,

2) эффективность,

3) обоснованность,

4) адресность,

5) своевременность,

6) правомочность

6.1) решение  не должно противоречить правовым  и нормативным актам,

6.2) решение  должно соответствовать уровню  руководства,

7) непротиворечивость

7.1) решение  не должно противоречить предыдущим  решениям,

7.2) решение  не должно противоречить решениям  других руководителей,

8) осуществимость  – решение может быть выполнено  в заданные сроки при имеющихся  ресурсах,

9) четкость, т.е. невозможность трактовать  решение двусмысленно,

10) полнота,  т.е. предоставление всей информации, необходимой для выполнения,

11) краткость  изложения,

12) ясность  и понятность, т.е. изложение решения  доступными для исполнителей  средствами,

13) этичность 

Под технологией  принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем  организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Под технологией реализации управленческого  решения обычно понимают систему  методов, приемов и этапов работы персонала с управленческим решением. Технологически этот процесс включает три основных этапа: подготовку управленческого решения, их принятие и выполнение (реализацию). В технологии выделяют пять основных стадий (рис.1.1.)

Рис. 1.1. Технология подготовки управленческого решения

Следовательно, деятельность по подготовке управленческого  решения начинается с выявления  актуальной социальной проблемы, а  завершается представлением оптимального проекта нормативного акта должностному лицу с которым согласовывается  процедура принятия этого решения.Исполнение управленческих решений- это практическая сторона управленческой деятельности, она включает систему текущего контроля (слежение и информацию о ходе процесса управления и оперативное вмешательство в процессы управления по результатам контроля) и систему контроля результатов деятельности аппарата управления с анализом качества работы.Технологический цикл по работе с управленческими решениями завершается контролем за их выполнением. Без контроля нельзя определить, действительно ли решения выполнены и реально осуществлены проблемы, которым были посвящены данные решения.Управленческий контроль технологически включает четыре основные фазы:

1) учет достигнутых  результатов;

2) сравнение  этих результатов с поставленными  целями;

3) оценку  уровня решения актуальной социальной  проблемы;

4) корректировку  и оптимизацию дальнейшей управленческой  деятельности.

Эффективность выполнения управленческих решений  определяется не простым соответствием  фактических результатов нормативным  целям, а именно тем, насколько они  удовлетворяют социальным потребностям при решении (снятии) актуальных социальных проблем.

Таким образом, управленческое решение – это  результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы. Подготовка и принятие управленческих решениий – это процесс содержательного преобразования информации состояния в управленческую информацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Стили  и методы принятия решения

2.1 Стили принятия решения

 

По мере карьерного роста человека последовательно изменяется его  манера принимать решения. Поэтому  если менеджер среднего звена принимает  решения так же, как и руководитель высокого уровня, он рискует попасть  в тупик. Не менее опасно, когда  топ-менеджер ведет себя подобно  мелкому начальнику. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки, уверены авторы статьи.

Одна из обязанностей начальников  всех рангов - принимать решения. И  делать это им приходится постоянно, но по мере карьерного роста у самых  талантливых руководителей изменяется подход к принятию решений. Задача менеджера  низшего звена - продать товар  клиенту или оказать услугу. Тут  требуется действие. На более высоких  уровнях нужно решать, какие именно продукты (услуги) предлагать и как  их продвигать. Чтобы шагать вверх  по служебной лестнице, руководители должны не только осваивать новые  навыки, но и приобретать новые  привычки - учиться иначе, использовать информацию, предлагать варианты действий и оценивать их. Если амбициозный менеджер среднего звена принимает решения так же, как и полноправный руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Не менее опасно, когда, выбившись наверх, человек ведет себя подобно самому мелкому начальнику. Мы всесторонне изучили факторы, от которых зависят успех и неудачи руководителей. Оказалось, что по мере восхождения человека по иерархической лестнице последовательно изменяется его манера принимать решения. Чтобы понять, благодаря каким качествам и поведенческим установкам люди делают быструю карьеру, мы проработали сведения о 120 000 управленцах, и обнаружили, что у самых талантливых стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки, если поймут, что напрасно вовремя не отказались от прежних привычек или слишком быстро вошли в образ начальника.

Стили принятия решений. Под стилем принятия решений понимают индивидуальные методы принятия решения. Стиль принятия решений определяется (см. рис. 2.1).

 

Рис. 2.1 - Диаграмма – определение  стилей принятия решений

 

- подходом к получению новой  информации: склонность получать  любую, как позитивную, так и  негативную информацию в сжатой  форме; склонность вникать в  детали, быть независимым от экспертов;  стремление получать объективную,  но сжатую информацию, оставляя  детали на помощников;

- характеристиками мышления - здесь  задействованы как виды мышления, так и индивидуальные его особенности;

- предпочтением определенной величины  риска;

- когнитивной сложностью, то есть  способностью и склонностью к  анализу и синтезу получаемой  информации.

Стиль межличностных отношений.

Стиль межличностных отношений. Личностные черты, имеющиеся в руководителе, и, прежде всего, те из них, которые образуют склад его характера, определяет то поведение, которое он позволяем себе по отношению к другим людям. По мнению К.А. Абульхановой-Славской, оказываясь в той или иной типичной ситуации общения, личность вынуждена занять определенную позицию, так или иначе самоопределяться, выбирать средства и принимать решение.

Как бы ни было обусловлено поведение  людей в конкретных обстоятельствах  социально-культурными нормами, они  остаются уникальными живыми существами. Поэтому помимо конвенциональных отношений, заданных социальной ролью, существует система межличностных отношений, характер которых в каждом конкретном случае зависит от личностных черт, включенных во взаимодействие индивидов. Конвенциональные роли стандартизированы  и безличны.

С.Л. Братченко различает 6 видов направленности в общении, которые и могут определять стиль межличностных у отношений в управленческой деятельности:

1. Ориентация на равноправное общение, основанное на взаимном уважении и доверии, ориентация на взаимопонимание, взаимную открытость и коммуникативное сотрудничество, стремление к взаимному самовыражению, развитию, сотрудничеству.
2. Ориентация на доминирование в общении, стремление подавить личность собеседника, подчинить его себе, «коммуникативная агрессия», когнитивный эгоцентризм, «требование» быть понятым (а точнее - требование согласия с собственной позицией) и нежелание понимать собеседника, неуважение к чужой точке зрения, ориентация на стереотипное «общение - функционирование», коммуникативная ригидность.
3. Ориентация на использование собеседника и всего общения в своих целях, для получения разного рода выгод, отношение к собеседнику как к средству, объекту своих манипуляций, стремление понять («вычислить») собеседника, чтобы получить нужную информацию, в сочетании с собственной скрытностью, неискренностью, ориентация на развитие и даже «творчество» (хитрость) в общении, но односторонняя - только для себя за счет другого.
4. Добровольная центрация на собеседнике, ориентация на его цели, потребности и т.д. и бескорыстное жертвование своими интересами, целями, стремление понять запросы другого с целью их наиболее полного удовлетворения, но безразличие к пониманию себя с его стороны, стремление способствовать развитию собеседника даже в ущерб собственному развитию и благополучию.
5. Отказ от равноправия в общении в пользу собеседника, ориентация на подчинение силе авторитета, на «объективную» позицию для себя, ориентация на некритическое «согласие» (уход от противодействия), отсутствие стремления к действительному пониманию и желанию быть понятым, направленность на подражание, реактивное общение, готовность «подстроиться» под собеседника.
6. Такое отношение к общению, при котором игнорируется оно само со всеми его проблемами, доминирование ориентации на «сугубо деловые» вопросы, «уход» от общения как такового .