Стратегическое планирование в международной фирме

     Организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, распределение обязанностей.

     Производственный  компонент: изготовление продукта, снабжение, обслуживание технологического парка, исследования и разработки.

     Маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение  и сбыт продукта.

     Финансовый  компонент: обеспечение прибыльности и инвестиционные возможности. [4, c.55]

     Внутренняя  среда может быть описана на основе специальных моделей.

     Концепцию связи стратегии с другими  элементами организации, так называемую модель 7S, предложили консультанты бизнеса Питерс, Уотерман и консалтинговая фирма МакКинзи. Согласно этой модели наиболее важные элементы управления организации: стратегия, система, квалификация, ценности, персонал, стиль управления и структура могут быть представлены в виде семиугольника, все элементы которого связаны между собой. Эта модель в компактной форме отражает наиболее важные элементы организации и взаимосвязь стратегии с другими элементами.

     В системе японского менеджмента  элементы этой модели разделили на твердые и мягкие компоненты. Твердые  элементы – относительно устойчивые к изменениям – стратегия, структура и система. Остальные более гибкие, мягкие, изменяемые компоненты. Из этой модели следует, что все элементы управления тесно связаны друг с другом. [9, c. 84]

     В анализе внутренней среды также применяется модель цепочки ценностей, разработанная М. Портером. Модель цепочки ценностей основаны на представлении всей деятельности компании в виде взаимосвязанных процессов, которые влияют на увеличение ценности создаваемого продукта (услуги). Цепочка ценностей включает в себя пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных. Основные виды деятельности: материально-техническое обеспечения; производство; товародвижение; продажа и маркетинг; обслуживание.

     Вспомогательные виды деятельности обеспечивают выполнение основных и обслуживают всю организацию: инфраструктура компании; управление человеческими ресурсами; технологическое развитие.

     Материально-техническое  обеспечение основных видов деятельности [12, c.44]

     Цепочка ценностей является средством для  стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии.

     Комплексная оценка состояния внешней и внутренней среды проводится с помощью SWOT-анализа.

     Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов.

     Анализ  сильных и слабых сторон характеризует  исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько  составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

     Для того чтобы успешно выживать в  долгосрочной перспективе, организация  должна уметь прогнозировать то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

     После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. [15]

     Анализ  среды – это очень важный для  выработки стратегии фирмы и  очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а так же возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Фирма изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому следующим этапов в стратегическом планировании является установление миссии и цели организации. 

     2.2 Установление миссии и цели организации

     Когда речь идет о целевом начале организации, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического планирования.

     Ф. Котлер считает, что сущность миссии выражается как «такое заявление о миссии компании, в основе которого лежит «неосуществимая мечта», задающая направления развития на ближайшие 10-20 лет». Примеры удачных деклараций о миссии компании «В будущем мы видим себя лидерами в сегменте рынка, которому предназначены наши товары,…Мы обеспечим потребителю сказочные условия обслуживания». [7, c.88]

     В отличие от него Томпсон и Стрикленд  включают миссию как элемент общего стратегического видения, состоящего из трех компонентов: миссию компании, определяющую положение бизнес - компании в настоящий момент, долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании, четкую формулировку стратегического видения. [13, c. 60]

     Следует заметить, что миссия фирмы формируется  не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество  факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа. [14]

     В практике управления под миссией  чаще всего понимают главные устремления  фирмы, которые соединяют настоящее  положение компании с ее будущим в виде формулировки обобщенных сверхзадач, которые фирма ставит на длительную перспективу.

     В компаниях обычно используют две  формулировки миссии. Одна, сокращенная для клиентов, которая обычно выражается в лозунговом виде и предельно кратка. Например, «Мы делаем первоклассную вещь» или «Доставлять счастье людям». Но для персонала нужна такая формулировка миссии, которая бы содержала стратегические установки и политику компании в долгосрочном периоде. Миссия должна быть образной, не шаблонной, но в то же время она должна позволять определять конкретные стратегические цели.

     Таким образом, «миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации». [18]

     Следующим шагом является формулирование целей  организации. В основе понятия «цель» находится желаемый будущий результат деятельности. Часто понятие цели смешивают с понятием направления развития или действиями компании, например, цель «укрепить позиции на рынке».

     Но  цель – это, прежде всего результат. Если цель формулируется неясно, размыто, как неоднозначное понятие или как процесс с неясными характеристиками, то ее планирование и контроль изначально невозможны. Например, следует избегать такой формулировки цели как «рост производства». Необходимо формулировать в виде четких и конкретных понятий. Неопределенные цели – это признак неэффективного управления.

     Наиболее  часто цели компании определяют в  виде набора наиболее важных для компании результатов. Например: увеличение объемов продаж, рост количества заказов, снижение себестоимости. Но одноуровневый набор разрозненных целей не дает возможности менеджерам эффективно управлять компанией.

     Цели  компании должны образовывать единый комплекс, в котором координируются и связываются наиболее важные направления развития, приоритеты, задачи.

     Существуют  различные виды целей. К основным относят:

     1) Стратегические цели, которые влияют на организацию в целом;

     2) Долгосрочные цели, - это часть стратегических целей, которые остаются в компании неизменными на длительный период времени (более 3 лет);

     3) Тактические (среднесрочные) цели, конкретизирующие стратегические на периоды от 1 до 3 лет;

     4) Оперативные (краткосрочные) цели, определяющие работу фирмы на срок до 1 года.

     Цели, преследуемые тем или иным предприятием, носят индивидуальный характер и  также зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д. Вместе с тем можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах формулирования целей. «Так, до недавнего времени, наиболее значимыми для подавляющего большинства предприятий были финансовые и маркетинговые цели, обусловленные переходом в рыночную экономику. Сегодня, когда мировая экономика вошла в период трансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед предприятиями встают цели в области научных исследований и разработок». [18]

     Цели  будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

     Формирование  миссии и установление целей фирмы  приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма  и к чему она стремится. 

     2.3 Выбор и разработка стратегии

     Разработка и выбор стратегии является основным продуктом стратегического планирования. Фирма может разрабатывать и применять для решения задач разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться различными путями. Для того чтобы выбрать и разработать стратегию необходимо определить: «А что же это такое?» 

     П. Дойль акцентировал в определении  стратегии управление ресурсами  организации: «Стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений  по размещению ресурсов предприятия  и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия, в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы». [6]

     Под стратегией также понимают результаты планирования будущего организации. Например, С. Левицки: «Стратегия – это набор документов и концепций, формирующих план на будущее организации».

     М. Портер, один из основоположников современной теории конкуренции, определяет стратегию как искусство создавать отличия от других конкурентов, умение достигать конкурентных преимуществ и поддерживать их. Существует много различных стратегий развития фирмы, рассмотрим наиболее распространенные виды стратегий.

     По  уровням иерархической структуры  компании все стратегии разделяются  на четыре группы:

     1) главная, или общекорпоративная, стратегия. Стратегия развития компании в целом

     2) стратегии бизнес – единиц, разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные бизнес – единицы.

     3) функциональные стратегии, назначение этих стратегий обеспечить выполнение стратегий бизнес – единиц и компании в целом.

     4) стратегии команд, рабочих групп и работников, от которых зависит стратегический процесс фирмы. [9, c.63-66]

     Наиболее  распространенными в мировой  практике являются следующие четыре типа стратегий: стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, рост объемов инвестирования; стратегии ограниченного роста; стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса); комбинации из вышеперечисленных стратегий. [20]