Управление персоналом в организации

Таблица 2.2 - Штатное расписание ООО "Ассо-спиритс"

В таблице 2.3. представлена структура  персонала ООО "Ассо-спиритс" по возрасту.

Возрастной интервал (лет)	От 25 до 29	От 30 до 34	От 35 до 39	От 40 до 44	От 45 до 49	От 50 и выше
Количество работников	5	2	5	7	2	4
Структура%	20	8	20	28	8	16

Таблица 2.3. - Структура персонала ООО "Ассо-спиритс" по возрасту

Таким образом, большинство  персонала предприятия входит в  возрастную категорию от 40 до 44 лет.

На предприятии преобладает женская часть коллектива. В основном это работники, занятые в бухгалтерии, кадровой работе, руководстве складом и т.д. Для более глубокого анализа структуры персонала проведём анализ его качественных характеристик. В качестве оценочных показателей будем использовать такие показатели, как стаж работы и уровень образования. Структура персонала предприятия по уровню образования наглядно представлена в таблице 2.5.

 

Уровень образования	Высшее	Средне-специальное	Среднее
Количество работников	11	12	2
Структура %	44	48	8

Таблица 2.5 - Структура персонала  предприятия по уровню образования

Можно рассчитать средний  уровень образования персонала  предприятия. Примем высшее образование  за 3 единицы, средне специальное –  за 2, а среднее – за 1. Найдём среднее значение уровня образования:

Ср. ур. обр. = (3*11+2*12+1*2)/25 = 2,36

Это средний уровень показателя. Хорошим считается уровень, приближающийся к значению 2,8.

Структура персонала предприятия  по стажу работы представлена в таблице 2.6.

Стаж работы (лет)	менее 5	от 5 до 9	от 10 до 14	от 15 до 19	от 20 до 24	от 25 до 29	от 30 до 35
Количество работников	4	5	3	4	3	4	2
Структура %	16	20	12	16	12	16	8

Таблица 2.6 - Структура персонала  предприятия по стажу работы

Посчитаем средний стаж работников путём нахождения среднеарифметической (сложение стажа и деление его на количество работников). Средний стаж равен 15,64 лет.

Если брать максимальный стаж в 35 лет, а минимальный в один год, то полученная величина стажа свидетельствует  о том, что она находится на уровне чуть ниже среднего (35/2 = 17,5 –  средний уровень), то есть, это свидетельствует  о благоприятной обстановке в  вопросах преемственности кадров. Кроме  этого, как видно из таблицы (таб. 6), все категории стажа представлены, практически, равномерно.

Итак, структура работников предприятия является приемлемой, и  ей можно дать положительную оценку. Так, практически равномерно представлены все возрастные категории персонала, что говорит о хорошей почве  для преемственности, когда более  опытные работники служат примером для молодых специалистов. Но, тем  не менее, вызывает тревогу высокий  уровень среднего возраста персонала. В будущем это может отрицательно сказаться на структуре персонала. Кроме этого, высокий уровень  среднего возраста персонала может  стать причиной отсутствия новаторских  идей.

Процесс обучения и повышения  квалификации персонала на предприятии  не имеет системы. В основном обучение происходит по собственной инициативе работников в средне-специальных  и высших учебных заведениях.

Адаптация персонала является одним из главных направлений  в системе управления персоналом предприятия. Новые работники, которые  попадают в коллектив предприятия, нуждаются в определённой адаптации  к условиям коллектива и труда. Во время адаптации за новым сотрудником  назначается наставник из числа  опытных работников. Адаптация происходит во время испытательного срока – 3 месяца.

Система формирования кадрового  резерва на предприятии отсутствует.

Система аттестации и оценки персонала также практически  не налажена. Аттестация персонала  проводится редко и только по инициативе руководства, когда определённый сотрудник  не справляется с возложенными на него задачами.

Важным элементом анализа  системы управления в организации  является оценка мотивационных стимулов самими работниками. Руководство должно представлять, какие стимулы, и в  какой мере заставляют персонал выполнять  свои служебные обязанности. Исходя из этого, необходимо разрабатывать  мероприятия по мотивации труда.

Анализ системы мотивации  на предприятии означает изучение и  оценку существующих мотивационных  стимулов и степени адекватной реакции  на них со стороны персонала. Анализируя систему мотивации, которая существует на предприятии, мы будем исследовать  механизмы стимулирования персонала  и их эффективность.

В качестве мотивационных  стимулов принято рассматривать  следующие стимулы:

1) уровень зарплаты;

2) степень признания;

3) чувство необходимости  выполняемой работы для общества;

4) зависимость оплаты  труда от его результатов;

5) творческий подход в  работе;

6) степень ответственности;

7) работа, которая способствует  развитию способностей человека;

8) степень самостоятельности  в работе;

9) сложность работы;

10) степень интереса к  работе.

Для начала рассмотрим экономические  стимулы.

Оплата труда на исследуемом  предприятии организована на основании  окладов, которые устанавливаются  при приёме сотрудников на работу. Следует отметить, что на предприятии  система премирования не налажена. Премии выдаются, но система их выдачи отсутствует. Оклады определяются генеральным  директором в зависимости от уровня подготовки специалиста и стажа  его работы. Оклады постоянно пересматриваются. В качестве недостатка экономической  мотивации персонала, можно отметить отсутствие других мотивационных экономических стимулов, например, системы премирования в зависимости от результата работы (качество работы). 

Определим, как реагирует коллектив на существующую на предприятии систему мотивации персонала, и какие мотивы для них наиболее существенны. В этих целях проведём анкетирование восьми работников из разных категорий (выбор случайный). Анкета представлена в приложении 1. Результаты анкетирования отобразим в таблице (см. таб. 2.7).

Задача анкетирования  – выявление трёх наиболее важных и трёх наименее важных мотивационных  стимулов для персонала предприятия.

 

Порядковый номер работника	Порядковый номер показателя и его место 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1	2 1 8 9 3 10 4 5 6 7
2	10 8 7 9 6 5 1 2 3 4
3	7 8 3 1 2 9 4 5 10 6
4	5 6 10 1 2 3 9 4 7 8
5	3 8 9 5 2 10 4 6 7 1
6	4 5 8 6 2 7 3 9 10 1
7	2 5 8 3 4 9 7 10 6 1
8	2 5 9 1 8 6 7 10 4 3

Таблица 2.7 - Результаты анкетирования

 

Чтобы определить место каждого  показателя в общей оценке, необходимо сумму оценок по каждому показателю разделить на число опрашиваемых (см. таб. 2.8).

Учитывая среднюю величину, распределим места, которые заняли показатели (см. таб. 2.8).

Первые три места разделили  показатели №№ 5, 10, 1 и 4. Последние три  – показатели №№ 9, 6 и 3.

Это следующие показатели:

Для первых трёх мест:

1) показатель № 5 –  творческий подход к работе (первое  место);

2) показатель № 10 –  степень интереса к работе (второе  место);

3) показатель № 1 –  уровень зарплаты (третье место);

4) показатель № 4 –  зависимость оплаты труда от  его результатов (третье место).

Порядковый номер показателя и его место	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сумма	35	46	62	35	29	59	39	51	53	31
Средняя величина	4,37	5,75	7,75	4,37	3,62	7,37	4,87	6,37	6,62	3,87
Место показателя	3	5	9	3	1	8	4	6	7	2

Таблица 2.8 – Расчёт суммы  и средней величины по характеристикам

Для последних трёх мест:

1) показатель № 9 –  сложность работы (седьмое место);

2) показатель № 6 –  степень ответственности (восьмое  место);

3) показатель № 3 - чувство  необходимости выполняемой работы  для общества (девятое место).

Проведя анкетирование и  анализ полученный данных, можно сделать вывод о том, что наиболее важным для персонала организации мотивом в работе является творческий подход к работе, а наименее значимым – чувство необходимости выполняемой работы для общества.

Такой результат анкетирования  заставляет задуматься над эффективностью существующей на предприятии системы мотивации. Практика показывает, что система мотивации считается качественной, если персонал ставит на одно из первых мест экономические мотивы. В нашем случае экономические мотивы на первые три места поставило всего половина персонала. Конечно, хорошо, когда для работника главным мотивом является творческий подход к работе, но это не устойчивый мотив, и наиболее эффективным он будет при его подкреплении экономическим стимулом.

Особую тревогу вызывает отсутствие у большинства персонала (75 % работников) чувства необходимости  для общества выполняемой ими  работы. Если работник считает свой труд не нужным для общества, то он не получает от него необходимого удовлетворения. Опасность заключается ещё и  в том, что отсутствие чувства  необходимости сложно заменить другим мотивом, даже экономическим. Всё-таки самым главным для человека является ощущение важности для общества выполняемого им труда, что помогает ему самоутвердиться.  

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «АССО-СПИРИТС»

 

3.1 Предложения по решению проблем управления кадровым планированием в организации 

 

В ходе анализа системы  управления персоналом ООО "Ассо-спиритс" выявлены следующие недостатки:

1) отсутствует система  обучения и повышения квалификации  персонала на предприятии;

2) не налажена система  аттестации и оценки персонала;

3) отсутствие связи между  результатами работы и уровнем  заработной платы.

Важная роль в совершенствовании  системы управления персоналом предприятия  должна отводиться повышению качества исполнения управленческих решений, которое  прямым образом зависит от уровня образованности сотрудников фирмы. В бизнесе существует два вида знаний и умений - функциональные и  психологические. Первые охватывают области  финансов, маркетинга, логистики и  так далее, вторые относятся к  сферам лидерства, творчества, ведения  переговоров, управления временем и  др. Соответственно, система обучения и повышения квалификации должна быть ориентирована именно на эти  два основных направления. Для выбора программы обучения и повышения  квалификации необходимо для начала определить ключевые факторы стоимости  бизнеса на всех уровнях управления, а также перечень знаний и навыков, необходимых для оптимизации  этих факторов.

Определяя бюджет программы  краткосрочного обучения, надо не забывать о том, что расходы на обучение являются не издержками, а инвестициями, доходность которых при правильной организации является одной из самых  высоких среди альтернативных проектов.