Планирование маркетинговой деятельности ОАО «Сбербанк России» в Омске

Исходя  из анализа возможностей и потребностей своих потенциальных клиентов, банк устанавливает график работы своих  отделений. Например, многие российские банки в последнее время применяют  практику дежурных отделений банка, которые работают по субботам, особенно отделения, которые работают с клиентами  розничного рынка.

Основной  метод распространения банковских продуктов - персональная продажа, в  процессе которой менеджеры банка  должны убедить потенциального покупателя отдать предпочтение именно их продукту или услуге.

Итак, для  сбыта банковских услуг возможны следующие каналы сбыта:

• собственные каналы сбыта: головное отделение банка в деловой части города; стационарные и передвижные отделения банка, филиалы; сбыт с использованием автоматизированных стоек и автоматов;
• несобственные каналы: сбыт посредством основания дочерних фирм, участие в капитале других банков страховых компаний, предприятий и т.д.

2.2.Анализ  потребителей, конкурентный анализ.

Система маркетинговых исследований необходима для получения информации об определенной проблеме, исходя из конкретной маркетинговой  ситуации, стоящей перед банком. Этапы системы маркетинговых  исследований:

1. Выявление проблем и формулировка целей исследования;
2. Отбор источников информации (внешние и внутренние);
3. Сбор информации (на основе разработки плана сборки инф-ции);
4. Анализ собственной информации и представление результатов исследований.

Учитывая, что себестоимость маркетинговых  исследований очень высока, чаще всего  его проведение банки поручают специальным  маркетинговым организациям. Лишь очень  крупные банки имеют свои отделы маркетинговых исследований.

1. После  определения всей информации  о работе банка главной задачей  маркетинга выступает изучение  среды функционирования банка  (II элемент изучения маркетинговых возможностей банка после сбора информации).

• Специализированные маркетинговые организации, кот. могут проводить маркетинговое исследования для банка, или разрабатывать оптимальную ценовую стратегию, если у банка недостаточно опыта.
• Кредитно-финансовые посредники в лице специализированных финансово-кредитных учреждений.

Банки могут  прибегать к услугам этих учреждений для организации страхования своих услуг, для получения информации о резервах финансовой базы специализированных финансово-кредитным учреждений.

2. Для  банковской индустрии характерна  очень высокая степень развития  конкуренции. В отношениях с  конкурентами выявляются:

• виды конкурентов;
• сильные и слабые их стороны;
• разрабатываются основные стратегии нейтрализации сильных сторон конкурентов.

Значение  анализа конкурентов сводится к след.:

1. позволяет сконцентрировать усилия на тех услугах, где банк имеет сравнительно прочные позиции;
2. выявить наиболее перспективных клиентов и продемонстрировать им выгоды сотрудничества; Выделяют некоторые отличия в анализе конкурентов при работе на оптовом и розничном рынке. При работе на корпоративном (оптовом) рынке следует помнить:

• потери вашего банка – это прибыль банка – конкурента.

• Банк любой ценой должен стремиться попасть в число банков, обслуживающих крупные корпорации (самая жесткая конкуренция на рынках сред-го уровня организации).

При работе на оптовом рынке следует предлагать те услуги, по которым явное преимущество над конкурентами и отбрасывать  невыгодные. Нельзя допускать взаимное датирование одних услуг другими. На розничном рынке следует учитывать:

1. всех клиентов необходимо поделить на выгодных и невыгодных, для этого необходимо изучить структуру затрат в обслуживании отдельных клиентов;
2. банк должен быть готов потерять тех клиентов, которых он не может обслуживать с выгодой для себя;
3. необходимо выбрать те счета и те услуги, по которым у банка имеются явные преимущества и в будущем сделать ставку на специализации последних.

Этапы анализа  конкурентов:

1. выявление конкурентов;
2. определение источников информации о конкурентах;
3. анализ полученной информации и разработка стратегии взаимодействия;

Вместе  с тем в банке выделяются типичные или стандартные группы клиентов:

1. Очень богатые клиенты, клиенты чье состояние превышает 1 млн. $. Эти клиенты не прихотливы к размеру % по депозиту, их интересует надежность размещения. Эти клиенты предъявляют спрос на ряд изощренных и высокооплачиваемых услуг (по налоговому консультированию, по управлению инвестициями), далее эти клиенты нуждаются в особо крупных видах ссуд, а также операциях по их страхованию.

• Клиенты, имеющие высокий уровень достатка. Эта группа более доступна и на практике выступает более прибыльной в обслуживании.

• Специалисты, люди имеющие достаточно крупные заработки от осуществления их основной профессиональной деятельности. Высокий профессионализм позволяет зарабатывать высокий доход.

2. Группа предпринимателей более широкий и разнообразный сегмент. Для этой группы характерен высокий уровень дифференциаций счетов от убыточных до прибыльных. В отношении этих клиентов необходим строго индивидуальный подход.

3. Рабочие и служащие. Представлены довольно большим удельным весом клиентов банка. Низкая привлекательность этой группы предопределена низкой депозитной базой, стабильным спросом лишь на традиционные услуги банка; низкой перспективной направленностью этой группы потребителей.
4. Студенты, привлекательны своей перспективной направленностью. Низкая доходность студенческих счетов объясняется большим количеством операций на единицу остатка средств. В общем объеме счетов допустимо обслуживание до 30% убыточных счетов.

Таким образом, можно сделать следующие  выводы:

SWOT-анализ, основанный на методе экспертных оценок, позволяет определить положения компании на рынке и проверить эффективность альтернативных сценариев развития компании.

Задачей стратегического маркетинга является выбор направлений ведения бизнеса  для достижения стратегических целей  компании таким образом, чтобы эти  направления были сбалансированы с  точки зрения финансовых потоков  и обеспечивали запланированное  развитие компании. Выбор стратегических направлений (целевых рынков) включает три этапа: проводится сегментирование  рынка, осуществляется выбор целевых  сегментов и позиционирование товара. Исследования ассортимента кредитных продуктов банков, действующих на территории Омской области ( ЗАО «ВТБ-24») показали, что наибольшее количество видов предлагает ОАО «Сбербанк» - 9. Кредиты ОАО «Сбербанк России»: «Кредит на неотложные нужды», «Пенсионный кредит», «Доверительный кредит», «Автокредит», «Кредит на недвижимость», «Ипотечные кредит», «Кредит «Ипотечный +», «Кредит «Молодя семья», «Образовательный кредит», «Корпоративный кредит», «Кредит под залог ценных бумаг», «Кредит под залог мерных слитков драгоценных металлов».

Однако, недостатком кредитного ассортимента ОАО «Сбербанк России» является чрезмерная дифференциация однородных продуктов – к примеру, кредитов жилищной направленности 4 вида – в  зависимости от конкретных условий  и категории заемщиков. Это существенно  затрудняет позиционирование кредитных  продуктов и усложняет их восприятие и оценку для потенциальных клиентов.

Средним же можно считать количество видов  кредитов в пределах 4 – 5, как у  ЗАО «ВТБ-24». Как правило, к ним  относятся следующие основные направления  – кредиты на приобретение автомобиля; кредиты на приобретение недвижимости; потребительские кредиты. Ассортимент  кредитов варьируется у банков вследствие выделения из данных направлений  более узких – например, четкого  определения объекта приобретения, формы обеспечения и залога и т.п. В целом, же у «ВТБ-24» наблюдается обратный подход к разработке кредитных продуктов – они стремятся не предложению большего количества продуктов и углублению дифференциации, а к сокращению их числа и унификации, в том числе стандартизации условий, что упрощает процесс их продвижения на рынке. Достоинством данного подхода является высокая персонализация и индивидуализация работы с клиентами.

 

 

2.3.Формулирование проблемы в  маркетинговой деятельности предприятия.

В данный момент развития ОАО «Сбербанк России»  АОСБ № 8625 ориентируется на концепцию  совершенствования организации  деятельности банка, то есть стремится к совершенствованию методов деятельности для увеличения распространения своих продуктов и снижению издержек.

 

Задачи  банка имеют иерархическую лестницу.

Основная задача (генерал.)

Стратегии маркетинга

Задачи маркетинга

Задачи банка

 

Генеральная задача банка 

 

Задачи  банка:

1. Максимальная  ориентация на клиента и в  этом смысле превращение Сбербанка  в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться  удовлетворить максимальный объем  потребностей в финансовых услугах  каждого своего клиента и тем  самым максимизировать свои доходы  от каждого набора клиентских  отношений.

2. «Индустриализация»  систем и процессов в Банке  повысит уровень управляемости  и масштабируемости, снизит затраты,  улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

3. Формализация  Производственной Системы Сбербанка  (ПСС) как новой идеологии управления  Банком. Разрабатываемый на базе  технологий Lean2, этот подход предполагает  интегрированную работу по оптимизации  и рационализации деятельности  по всем направлениям «снизу  вверх», создание в Банке систематической  способности к обновлению и  самосовершенствованию, а также  изменение менталитета и ценностных  установок сотрудников.

4. Развитие  операций на международных рынках  как одно из приоритетных направлений.

Задачи  маркетинга:

1. Увеличение  объема прибыли к 2014 году более  чем в три раза при снижении  отношения операционных затрат  к чистому операционному доходу  на пять процентных пунктов,  что позволит поддерживать рентабельность  капитала на уровне не ниже 20%.

2. Укрепление  конкурентных позиций на основных  банковских рынках (привлечение  средств физических лиц, кредитование  населения, привлечение средств  и кредитование юридических лиц).

3. Лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

4. Поэтапное  увеличение объема и значимости  международных операций за счет  роста на рынках стран СНГ  и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5—7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

Стратегия маркетинга:

Для банка  наиболее подходит стратегия фокуса на дифференциации. Банк должен сосредоточиться  на том, чтобы стать лучшим в своей  нише рынка, сосредоточившись либо на дифференциации продукта, либо на основе предложения выгодных и гибких цен  в данном сегменте.

А) Построение лучшей в стране системы организации  продаж и обслуживания корпоративных  клиентов.

Б) Дифференциация модели работы Банка и продуктового предложения по трем ключевым сегментам: крупным, средним и малым предприятиям.

В) Развитие продуктового ряда

Г) Оптимизация  внутренних технологий и процессов

Итак, сведем все стратегические цели ОАО «Сбербанк  России» в одну таблицу 1

 

Таблица 1 Детализация основных направлений преобразований

Ориентация на клиента	«Индустриализация» систем и процессов	ППС как идеология управления
Розничный бизнес
Интегрированное предложение продуктов  и услуг вокруг текущего счета (лояльность, перекрестные продажи) Развитие каналов продажи  и обслуживания, миграция транзакций в удаленные каналы Значительное повышение  качества обслуживания Развитие бренда («позитивное  доверие») Дифференцированные сегментные и региональные стратегии	Промышленный подход к риску и  процессу кредитования («Кредитная фабрика») Cистемы и процессы CRM мирового класса	Развертывание новой модели работы ВСП  на базе ПСС (эффективность, продажи, качество, высвобождение времени персонала)
Корпоративный бизнес
Дифференциация и выстраивание работы с тремя сегментами — крупные, средние и малые предприятия  Комплексный подход к продажам и обслуживанию на основе модели клиентских менеджеров (КМ) Развитие продуктового предложения  по всем категориям продуктов, включая  РКО, финансирование оборотного капитала, структурированные и инвестиционно-банковские продукты	Формализация и индустриализация системы аналитической оценки кредитного риска  Систематизация клиентской работы (планирование, мониторинг, оценка результатов)	Внедрение ПСС для оптимизации  процессов, использования времени  КМ и работы сети (обслуживание малых предприятий) Управление продажами на базе ПСС
Операционная деятельность
Реинжиниринг процессов — ориентация на потребности клиента, а не проводки и балансы	Внедрение единой операционной модели, стандартизация процессов, продуктов  и регламентов Консолидация операционных функций в совместных сервисных  центрах	ПСС как основа для постоянного  совершенствования операционной деятельности (после завершения первоначальной консолидации)
Управление рисками
Упрощение процедур (например, меньше документации и времени ожидания для малых  предприятий) «Облегчение» кредитных  продуктов Банка для розницы  Создание условий для  более агрессивной коммерческой политики Банка за счет укрепления функции рисков	Ликвидация пробелов и устранение избыточных механизмов контроля по операционным рискам Консолидация и укрепление функций  управления кредитными рисками Формализованная  оценка кредитного риска и ее увязка с ценообразованием Развитие систем управления активами и пассивами и систем управления рыночными рисками	Оптимизация процессов и процедур в области управления рисками