Организация службы маркетинга в компании

Установление нормативного количества маркетинговых решений, вырабатываемых субъектом маркетинга по определенным функциям, дает возможность планового управления удовлетворением спроса потребителей. Всякое отклонение в одну или другую сторону от нормативного (рационального) количества решений является признаком нерациональной организации системы, ее слабыми восприимчивостью и адаптивностью к рыночным отношениям. В связи с этим целесообразно определять коэффициент несоответствия вырабатываемых решений нормативному (рациональному) количеству (К₅):

 

                                                                             (4)

 

где r_ij⁽¹⁾ и r_ij⁽²⁾ – фактическое и нормативное количество принимаемых решений за определенный период времени.

С помощью К₅ устанавливают количественную характеристику функционирования определенного субъекта маркетинга и всей системы в целом. Но эффективность работы системы в значительной степени зависит от структуры принимаемых маркетинговых решений, ее соответствия нормативной (рациональной) матричной модели. Для ее определения исчисляют субкоэффициенты соответствия структуры маркетинговых решений матричной модели (К₆) по формуле:

 

                                                                     (5)

 

где r_ijp⁽³⁾ и r_ijp⁽⁴⁾– количество нормативных и фактических решений определенного классификационного вида;

  р – количество управленческих решений определенного класса.

Когда все субкоэффициенты  найдены, определяют суммарный коэффициент несоответствия фактической структуры принимаемых решений матричной модели (K₇) по формуле следующего вида:

 

                                                          (6)

 

где L – количество субкоэффициентов.

С помощью приведенной  выше формулы определяют степень  рациональности маркетинговых решений по таким классификационным признакам, как субъект, целеполагание, цель, назначение, функции, важность, новизна, информированность, централизация, форма выработки, методы и участие в выработке, форма фиксации, скорость доведения, методы администрирования, направление и длительность воздействия, реализация ранее принятого решения, причина возникновения, сфера действия, сложность, масштаб и глубина воздействия, уровень в иерархии, прогнозирование результатов и проблемности решений. Эти показатели характеризуют степень рациональности принимаемых маркетинговых решений на каждой ступени (подразделении) системы, каждого субъекта системы и по каждой функции. Для наглядности целесообразно вычертить дерево принятия решений по нормативным, фактическим показателям и коэффициентам.

Отклонение фактических  структур принимаемых решений от модельных говорит о неудовлетворительной специализации и регламентации  маркетингового труда, недостатках в подготовленности кадров и организации работы, что выражается в выполнении маркетологами не свойственных им и лишних работ, и недовыполнении (невыполнении) своих функций.

Уровень рациональности фактической структуры управленческих решений (K₈) и возможность ее совершенствования (К₉) определяют по формулам:

 

                                                                   (7),(8)

где v – виды решений от r⁽⁵⁾ до r⁽⁷⁾;

  r⁽⁵⁾ – решения, не свойственные данному субъекту управления;

  r⁽⁶⁾ – решения, которые можно сократить;

  r⁽⁷⁾ – решения, которые необходимо делегировать другому субъекту управления.

Принятые маркетинговые  решения реализуют свою сущность только после их выполнения. Невыполненные решения – это бесцельно растраченные финансовые, трудовые и другие ресурсы. Уровень выполнения маркетинговых решений (К₁₀) определяют по формуле:

 

                                                                               (9)

 

где r_ij⁽⁹⁾ – количество реализованных решений.

Эффективность решения маркетинговых  ситуаций зависит от оперативности реагирования субъекта системы на возникшую ситуацию и реализации принятого решения. Иногда решения, выработанные с опозданием, не только не приносят пользы, но и приводят к отрицательным последствиям. В связи с этим определяют уровень оперативности принятия (реализации) управленческого решения (К₁₁):

 

                                                                              (10)

 

где r_ij⁽¹⁾  – срок выполнения решения, ч (дни);

 r_ij⁽²⁾ – отставание выполнения решения от установленного срока, ч (дни).

Фактическое определение  оперативности принятия или выполнения решений без учета их важности и срочности затушевывает истинную картину хозяйствования. Иногда срочные решения выполняются медленнее, а несрочные – быстрее. Чтобы элиминировать данное явление, вводится показатель, характеризующий важность или срочность принятия (реализации) решения (d), и приведенная выше формула приобретает следующий вид:

 

                                                                             (11)

 

Уровень организации выработки  решений проявляется и в эффективном  построении маркетингового цикла или  использовании технологии подготовки, в принятии и реализации решений. Ритмичность и динамичность маркетингового воздействия характеризуются скоростью, поточностью и синхронностью  маркетингового цикла. Несмотря на то что стадии, операции, приемы и действия технологии маркетингового решения не равнозначны по сложности, объему работ и затратам рабочего времени, они образуют целостный маркетинговый цикл и как система выполняют определенную целевую функцию. Одновременно эти элементы являются обязательным звеном генеральной цепи и обеспечивают при научном построении абстрактной модели достижение цели или эффективное решение задачи.

Нельзя произвольно сокращать  элементы маркетингового цикла из-за того, что он якобы очень сложен и длителен. Абстрактная модель маркетингового цикла подлежит привязке к типу проблем, иерархическому уровню и связи с другими факторами. Но привязка или модификация технологии не должны нарушать ее целостности, направленности, снижения эффективности достижения цели. При научном обосновании и конструировании управленческий цикл выполняется с заданным ритмом, в установленное время и осуществляется системно и комплексно.

Показателем, характеризующим  организацию маркетингового цикла, является вектор использования фонда рабочего времени цикла (К₁₃):

 

                                                                        (12)

 

где T⁽¹⁵⁾ – фонд рабочего времени, мин (ч);

      T⁽¹⁶⁾ – время основной работы, мин (ч);

 Т⁽⁷⁾ – время подготовительно-заключительных операций по функциональным и обеспечивающим подсистемам, мин (ч);

  T⁽⁸⁾... Т⁽¹⁰⁾– время вспомогательной работы (в основном время работы обеспечивающих систем), мин (ч).

Следующим показателем уровня эффективности маркетингового цикла  является коэффициент эффективности трудовых затрат (К₁₄):

                                                                      (13)   

 

где z – виды фондов рабочего времени от t⁽¹¹⁾ до t⁽¹⁴⁾;

t⁽¹¹⁾ – время проведения действий, приемов, нецелесообразных для данного класса управленческих ситуаций, мин (ч);

t⁽¹²⁾; t⁽¹³⁾; – фонд времени, который экономится за счет рационализации проведения подготовительно-заключительных и вспомогательных работ;

t⁽¹⁴⁾ – фонд времени, который экономится в результате повышения надежности синхронности и организованности функциональных и обеспечивающих подсистем (этот показатель характеризуется экономией времени на различного рода перерывах, остановках, срывах в маркетинговом цикле).

После исследования уровня организации маркетингового цикла  можно более рационально спроектировать этот процесс. Информационной основой  выявленных резервов служат данные, полученные при исчислении коэффициента проектируемой рационализации управленческого цикла (K₁₅):

 

                                                                                         (14)

 

Выработка и исполнение решений  с наименьшими затратами труда  и средств – непреложное условие  эффективности. Она характеризуется  такими показателями, как трудоемкость и себестоимость маркетинговых  решений и всего агромаркетингового цикла.

Коэффициент трудоемкости управленческого решения (К₁₆) рассчитывают по формуле:

                                                                                        (15)

 

где r_ij⁽¹⁵⁾ – время, затраченное на подготовку, принятие и реализацию индивидуального маркетингового решения.

Коэффициент трудоемкости маркетингового цикла (K₁₇) определяют следующим образом:

 

                                                                                        (16)

 

При необходимости можно  отдельно рассчитать трудоемкость подготовки, принятия и реализации маркетингового решения, а также любой операции, приема, действия.

Трудоемкость коррелирует с себестоимостью принятия маркетингового решения – показателем Т, который, в свою очередь, раскрывает новые грани деятельности:

 

                                                                              (17)

 

где Т⁽¹⁾, Т⁽²⁾, Т⁽³⁾ – затраты средств на подготовку, принятие и реализацию управленческого решения;

 R – количество решений.

Исчислив трудоемкость и  себестоимость одного маркетингового решения, а при необходимости  определенной функции или конкретного  субъекта, можно рассчитать перерасход труда или средств. Низкий уровень  организации функционирования системы, как правило, приводит к увеличению количества вырабатываемых решений по сравнению с рациональными (нормативными) параметрами. Определив количество решений, обусловленных бесхозяйственностью, и умножив их на трудоемкость и себестоимость, получим безрезультатно истраченные время, труд и средства. Вместе с тем не всякое сокращение количества принимаемых решений является положительным моментом деятельности, тут могут быть два аспекта: первый – рациональность деятельности и второй – признак бесхозяйственности.

Эффективность принятых и  реализованных решений характеризуется  прибылью (чистым доходом), чистой продукцией или условным чистым доходом.

Относительные показатели результата реализации решений дополняют характеристику картины. К ним относятся уровень  рентабельности и окупаемости средств, вложенных в формирование и реализацию конкретного решения.

При определении эффективности  системы агромаркетинга в первую очередь устанавливают степень достижения цели. Это важнейший показатель, определяющий уровень организации функционирования системы.

На предприятиях (в фирмах и организациях) целевая функция  и вообще любая цель закладываются  в целевые программы, прогнозы, перспективные, текущие и оперативные планы. Коэффициент достижения цели (К₁₈) определяется как соотношение плановых показателей целевых программ (R⁽¹⁾) с фактическим их выполнением (R⁽²⁾):

 

                                                                               (18)

 

где С – количество уровней АПК, ступеней объединения (предприятия);

 I – количество целевых программ.

При анализе и оценке маркетинговой  организации выявляются неэффективные в функциональном отношении ячейки сетевой матрицы. Когда проанализирована каждая ячейка, то определяются наиболее слабые звенья в функционировании системы. [4]

Конкурентоспособность по продукту:

а) коэффициент рыночной доли (КРД) отражает долю предприятия на рынке:

КРД  = ОП / ООПР,                                                                               (19)

где ОП — объем продаж продукта фирмой;

ООПР — общий объем  продаж продукта на рынке;

б) коэффициент предпродажной  подготовки (КПП) характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. Если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то КПП = 1. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

КПП = ЗПП / ЗПОП,                                                                           (20)

где ЗПП — сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП — сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж;

в) коэффициент изменения  объема продаж (КИОП) отражает рост или  снижение конкурентоспособности фирмы  за счет изменения объема продаж:

КИОП = ОПКОП / ОПНОП,                                                                (21)