Организация службы маркетинга в компании

 

Рис.1 Организационная структура  службы маркетинга

 

Традиционная функциональная структура ориентируется на отдельные функции маркетинговой деятельности. Отношение в таких отделах базируется на прямых вертикальных связях типа «руководство – подчинение». Такая структура наиболее распространенная и простая. В подчинении вице-президента по маркетингу находится аппарат, осуществляющий следующие функции: изучение рынка, планирование производства новых товаров, рекламирование и продажи новых товаров, обслуживание и др.

Когда производственная программа  состоит из большого количества различных изделий, а также осуществляется самостоятельно отдельными подразделениями предприятия, используется дивизиональная структура. По существу, создается комплекс товарных или рыночных направлений. Преимущество – охват всех товаров, комплексное реагирование на изменения рынка, возможность координации и др. Недостатки – высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

Матричную структуру специалисты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке в условиях новых задач, что обусловлено рядом особенностей ее построения и функционирования, поскольку она состоит из двух структур: функциональной и проектной, когда наряду с постоянными функциональными отделами имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов). Взаимодействие управляющих отделами порождает новые сети горизонтальной и диагональной коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи «руководство – подчинение». Отсюда и возникло ее название «матричная».

Изучая рынок путем  выявления объективных факторов, определяющих его развитие, маркетинговая  служба создает важнейшие предпосылки  для кратко-, средне- и долгосрочного планирования. Ее активное воздействие на производство начинается уже с влияния на выбор тем исследований при подготовке выпуска новой продукции, связанных с НИОКР и совершенствованием технологических процессов. Это воздействие продолжается на стадии освоения новой продукции и выражается в том, что работники службы принимают участие в определении этапов и сроков начала ее производства.

Данная служба направляет научно-исследовательские, опытно-конструкторские  и другие отделы на своевременное  начало разработок и подготовку производства новой продукции с тем, чтобы она попала на рынок, не успев утратить своей новизны. Именно момент появления ее на рынке в значительной мере определяет экономический успех предприятия, дает ему возможность получать монопольную прибыль. Ориентируя производство на выпуск продукции, нужной рынку, маркетинговая служба помогает избежать возникновение пробелов в удовлетворении спроса и предотвращает потери, связанные с производством продукции, не находящей сбыта.

1.3 ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА

 

Эффективность деятельности промышленных предприятий, фирм, словом, любых организаций в значительной степени определяется функционированием маркетинговой системы.

Работники этой системы непосредственно  не создают продукции, но, осуществляя  определенную организационную и  коммерческую деятельность по производству товара, сохранению его качества, обеспечению  товарной инфраструктуры, являются составной частью производственного персонала.

Эффективность хозяйственной  деятельности и бизнеса оценивается  в широком и локальном аспектах. В первом случае она определяется степенью удовлетворения спроса потребителей, во втором – системой частных показателей, характеризующих отдельные подсистемы или элементы предприятия (организации).

Качество и эффективность  работы системы маркетинга обеспечиваются научностью методических разработок, объективностью количественной, количественно-качественной и качественной оценок, созданием и внедрением рациональной системы оценок и управлением этой системой, уровнем организации системы маркетинга и использованием резервов ее совершенствования, рационализации и т.д.

Эффективность системы маркетинга характеризуют показатели организации и функционирования, а также результативные показатели. Первая и вторая группы показателей отражают организованность, отлаженность системы, третья группа – результаты функционирования всей системы маркетинга (эффективность принимаемых решений).

Система маркетинга обладает чувствительностью к спросу потребителей. Даже на незначительные изменения в спросе на товар, обусловленные его потребительскими качествами, гарантийностью, сервисным и другими аспектами, система чутко реагирует, адекватно перестраивается. Этому способствуют не только анализ маркетинговой деятельности конкурентов, поиски форм сотрудничества с ними, но и воспитание высококультурного, гармоничного, высоконравственного потребителя. Успех в этой области достигается благодаря высокому профессионализму маркетологов, которые хорошо понимают запросы потребителей, умеют четко прогнозировать диалектику спроса и его нюансы, знают возможности производства (дела), умеют обеспечить динамичность, гибкость и эластичность системы. Все эти аспекты организации оцениваются количественно-качественными и качественными показателями.

Уровень организации системы  определяется также обеспеченностью работников необходимыми организационными «инструментами»: типовыми, алгоэвристическими и эвристическими технологиями маркетинга, блок-схемами алгоритмов исследования рынка, определения спроса потребителей, выбора маркетинговой стратегии конкуренции и т.п.; сетевыми моделями, матрицами, графиками; технолограммами и процедурограммами; должностными функциональными моделями; маркетинговыми функциональными сетевыми матрицами; методическими указаниями, положениями; блок-схемами алгоритма определения причины неуспеха в бизнесе и многим другим. Названные «инструменты» позволяют осуществлять маркетинговую деятельность оперативно и на высоком профессиональном уровне.

Эффективность организационных  форм, режимов, регламентов, нормативов определяется возможностью обеспечить экономичное, оптимальное, надежное и оперативное реагирование на диалектику спроса потребителей и конъюнктуру рынка. По каждому конкретному аспекту организации определяют уровень и качество их использования, эффективность применения, целесообразность реализации в перспективе, инновационные преобразования. При этом учитывают опыт конкурентов и партнеров на данном и других сегментах рынка, поскольку эта сторона дела нуждается в постоянной рационализации.

Организационно-функциональный уровень маркетингового цикла оценивают следующим образом: во-первых, сравнением фактического и рационального подходов; во-вторых, количеством использования типовых, алгоэвристических и эвристических технологий, блок-схем алгоритмов различных аспектов деятельности, программированных, формализованных, регламентированных, стандартизированных форм и методов осуществления маркетинга; в-третьих, качеством организационно-функциональной матрицы, формализации, стандартизации и регламентации маркетинговой работы всех сотрудников.

Определение эффективности функционирования системы складывается из оценок следующих аспектов маркетинговой деятельности:

• разрешение маркетинговых проблем на рынке и в данном предприятии (организации);

• реализация технологии маркетинга;

• выполнение функций маркетинга;
• функционирование организационного механизма системы.

Все перечисленные аспекты  на практике находят свое воплощение в маркетинговых решениях. Именно качество и эффективность маркетинговых решений определяют то, как выполняются функции маркетинга или, другими словами, эффективность функционирования системы в целом.

Конкретно об уровне рациональности функционирования системы маркетинга можно говорить лишь после расчета специальных показателей.

Показатели позволяют:

• комплексно отразить плановость и управляемость возникновения проблемных ситуаций, уровень их разрешения;
• определить количество и структуру вырабатываемых решений в сравнении с нормативными (рациональными) и вскрыть резервы для проектирования целесообразной структуры;
• обнаружить степень и оперативность реализации решений, уровень централизации их выработки;
• охарактеризовать организованность агромаркетингового цикла.

 

В процессе деятельности предприятия  возникает множество ситуаций, которые заканчиваются принятием и реализацией решений. Для анализа маркетинговых ситуаций и оценки эффективности их разрешения проведем их структурирование и определим типы.

Типы проблем удобно рассматривать  объемно, используя такие их характеристики, как уровень структурирования, детерминированности и многомерности. Наиболее наглядно типизация проблем выражается с помощью куба (рис. 1).

Рис.2 Куб типов проблем

Маркетинговые проблемы можно  разделить на несколько групп.

Простые определенные (детерминистские) проблемы содержат небольшое количество характеристик, хорошо структурированы и детерминированы. Все параметры известны, легко измеряются, а результаты агромаркетинговых решений прогнозируются.

Сложные определенные (детерминистские) проблемы в отличие от вышеназванных являются многомерными. В них много переменных, требующих многокритериальной оценки.

Рискованные – плохо структурируемые немногомерные детерминистские проблемы. Факторы, определяющие содержание проблемы, и результаты вырабатываемых решений вероятностны.

Высокорискованные – в отличие от рискованных характеризуются повышенной вероятностью неблагоприятных исходов и высоким коэффициентом риска в связи с многомерностью.

Простые неопределенные (стохастические) – хорошо структурируемые немногомерные стохастические проблемы. Они простые по количественным параметрам, но факторы, их обусловливающие, вероятностные.

Сложные неопределенные (стохастические) – отличаются от предыдущих многомерностью, а следовательно, большей вероятностью факторов их действия и результатов агромаркетингового решения.

Неопределенные – неясные, а по сравнению с предыдущей группой характеризуются плохой структурируемостью. В связи с этим увеличивается неопределенность, которая в отдельных факторах, определяющих проблему, переходит в неясность.

Неясные – плохо структурируемые, многомерные и стохастические. Их параметры качественные, а так как они многомерные и стохастические, то трудно или даже невозможно точно описать проблему. При этом плохо определяются или неясны факторы, их формирующие. То же можно сказать и об использовании различных методов решения данных проблем.

При построении куба типизации  были использованы наиболее существенные стороны рыночных проблем. При необходимости можно сделать разложение многомерных проблем на проблемы с учетом количества переменных или количества критериев. В отдельных случаях многомерность проблемы можно заменить ее размерностью. Но прежде всего с помощью вектора определяется структура типов проблем (К₁):

 

                                                    (1)

 

где S⁽¹⁾ – количество проблемных ситуаций;

  S ⁽²⁾, S⁽³⁾, ..., S⁽¹⁹⁾ – типы ситуаций от простых определенных до неясных.

Для глубокого исследования возникших маркетинговых ситуаций типизацию проблем целесообразно осуществлять по каждой функции, стадии технологии и каждому субъекту системы.

Большинство ситуаций работниками  системы маркетинга спланировано, запрограммировано, но отдельные ситуации возникают  непредвиденно, непланово, неуправляемо. Для планового, стабильного и динамичного функционирования системы маркетинга необходимо обеспечить ее высокую управляемость. Однако неплановые ситуации не всегда являются результатом бесхозяйственности, иногда это родившиеся в коллективе или вне его прогрессивные идеи, инновации.

Следовательно, вновь появившиеся  маркетинговые ситуации можно расчленить на ситуации отрицательного и положительного характера. Первые – признак бесхозяйственности, неудовлетворительного маркетинга, слабой организации коммерции и т.п., вторые – результат инновационного, творческого подхода к делу. Поэтому исчисляют уровень плановости (K₂) и уровень управляемости возникновения маркетинговых ситуаций (K₃):

 

                                                    (2)

 

где S_ij⁽¹⁰⁾ – плановое количество маркетинговых ситуаций;

  S_ij⁽¹¹⁾ – количество неплановых отрицательного характера маркетинговых ситуаций;

  i – количество функций маркетинга;

  j – количество стадий технологии.

При определении плановости и управляемости маркетинговых  ситуаций проводится анализ их типов, что необходимо для выявления  резервов совершенствования управления и установления взаимосвязи этих ситуаций с различными факторами.

Неэффективное разрешение маркетинговой  ситуации расширяет зону и размер проблемы, снижая конкурентоспособность  предприятия. Для определения уровня эффективности функционирования системы маркетинга исчисляют коэффициент разрешения маркетинговых ситуаций (K₄) по формуле:

 

                                                             (3)

 

где S_ij⁽¹²⁾ – количество ситуаций, по которым приняты решения;

  S_ij⁽¹³⁾ – решенные ситуации.

При разрешении ситуаций вырабатывается определенное количество решений, которое часто не тождественно количеству ситуаций. В хорошо организованной системе маркетинга коэффициент плановости возникновения ситуаций в масштабе предприятия достаточно высок. Вместе с тем эмпирически можно установить коэффициент вероятности возникновения неуправляемых ситуации. Все это является основой для нормирования количества решений.