Формування маркетингової стратегії підприємства

Третій фактор стратегії диференціації  — технічне лідерство фірми на ринку завдяки принциповим запатентованим винаходам у сфері виробництва даного виду продукції або постійній роботі по вдосконаленню технічних характеристик продукції. Саме лідерство в технології є вирішальним фактором комерційного успіху.

Четвертий фактор стратегії диференціації  — збут продукції в комплексі із супутніми послугами.

Стратегія низьких витрат — політика фірми, що забезпечує конкурентноздатність, завдяки дешевшому виробництву та збуту продукції. Тут слід визначити методи її реалізації.

1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.

2. Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції.

3. Монополія на дешеву сировину.

Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двох стратегій і може базуватись або на диференціації продукту, або на використанні низьких витрат.

Стратегії по відношенню до продукту, які ми щойно розглянули, використовуються фірмами не тільки ізольовано, але  і в різних комбінаціях.

Якщо попит відсутній, а потенційні покупці байдужі до товару (послуги), який пропонується, то застосовується стимулюючий маркетинг. Можлива ситуація, коли попит існує лише в потенціалі; тоді, щоб перетворити його в реальний, використовується розвиваючий (креативний) маркетинг. Якщо сформувався негативний попит, тобто наявна ситуація, коли всі чи більшість покупців в обраних сегментах ринку відштовхують обраний товар чи послугу незалежно від їх якості, то застосовується конверсійний маркетинг. При коливаннях попиту, наприклад на продукцію сезонного споживання, чи при інших циклічних чи непередбачуваних спадах та зростаннях кон'юнктури, популярним є синхромаркетинг.

На зрілих ринках, де попит може довгий час бути стійко збалансованим, точно відповідати можливостям  і намаганням виробників та торговців  товарами, послугами, застосовується підтримуючий маркетинг.

Якщо наявний надмірний, гіпертрофований  попит, який суттєво перевищує можливості виробників і торговців, і можливий купівельний ажіотаж, серйозні фірми  можуть усвідомлено піти на демаркетинг: значно підвищити ціни на свою продукцію, практично зупинити рекламні зусилля та ін.

Аналіз можливих видів стратегій  маркетингу, що зустрічаються, дозволяє класифікувати стратегії за рядом  критеріїв. Серед них виділимо наступні:

- походження і логіка розвитку  фірми, традиції управління;

- потенційні особливості попиту, ринкової кон’юнктури, що склалися;

- характеристики фірми: її розміри,  абсолютна і відносна частка  на ринку, пов'язані з ними  претензії на прибуток і об'єми  фінансування, а також ступінь  ринкової активності;

- традиційні для фірми пріоритети по відношенню до основних функцій маркетингу.

За критерієм походження і за логікою розвитку фірми та її традицій управління виділяють наступні моделі формування стратегій: планову, підприємницьку і засновану на досвіді.

Планова модель відповідає стратегіям, які формуються в результаті осмисленого, контрольованого процесу мислення. В цьому випадку стратегія виступає результатом планування, при чому результатом, стандартизованим за своїми характеристиками і які передбачають  централізований штат її виконавців. Безумовно, що в колективах з високим інтелектуальним потенціалом кадрів така модель є найбільш придатною.

Модель підприємницького типу визначає стратегію, яка формується в голові лідера-підприємця на базі його персонального  бачення ситуації, тенденцій його розвитку, та ін. Така стратегія часто виникає напівусвідомлено, але це не заважає їй бути основою, під якою приймають конкретні рішення, розроблюють детальні плани, здійснюють чіткі дії. Разом з тим недостатня усвідомленість виникнення і формування стратегії часто провокує її непорозуміння, середовище недовіри в колективі.

Модель навчання, основана на досвіді, характеризує адаптивні (реактивні) стратегії. Подібні стратегії формуються поетапно, циклічно, при домінуючому впливі імпульсів ззовні, з боку оточуючого маркетингового середовища, що одержуються безпосередньо під час ринкової активності. Стратегія ніби створюється стратегом, який має бути досить чутливим до сигналів середовища і гнучко змінювати обрану лінію поведінки. В такому випадку стратегія може формуватися як спонтанно так і скеровано, але при цьому рівень контролю порівняно невисокий, втручання здійснюється лише під впливом необхідності, а прогнози ринкової кон'юнктури не розроблюються. В сучасній вітчизняній ситуації, коли правила гри на ринку, що формується та його характерні риси змінюються дуже швидко, є не передбачуваними і суперечними, за такою моделлю вимушені працювати велика кількість фірм.

Фірма має змінювати стратегію, якщо:

- декілька  років вона не забезпечує  задовільних показників об'єму, реалізації і прибутків;

- фірми-конкуренти різко змінили  свою стратегію;

- змінилися інші зовнішні фактори  для діяльності фірми;

- відкрилися перспективи для  прийняття заходів, які в змозі  значно підвищити прибутки фірми;

- змінилися чи виникли нові переваги покупців чи намітилися тенденції до можливих змін в цій галузі;

- поставлені в стратегії задачі  вже вирішені і виконані [17].

 

1.2. Підходи до розробки маркетингових стратегій

 

Стратегія маркетингу – це приведення можливостей фірми у відповідність до ситуації на ринку.

Стратегій маркетингу може бути багато, але головне – вибрати найбільш вдалу з них для кожного  ринку і кожного товару, тобто  стратегію, яка відповідала б  вимогам досягнення маркетингових  цілей.

Приводять 10 кроків до успіху в стратегії  маркетингу:

1. Розробка образу підприємства  і концепції комунікацій, філософії підприємства, його іміджу.

2. Аналіз зовнішнього середовища.

3. Аналіз конкурентів.

4. Аналіз споживачів.

5. Аналіз власної ситуації.

6. Визначення позиції на ринку. Перехід до практичного застосування вашої стратегії.

7. Формування цілі.

8. Забезпечення наочності.

9.Реалізація стратегії маркетингу.

10. Маркетинговий контролінг.  

Сьогодні в системі маркетингу існує декілька підходів до розробки стратегії:

- стратегічна модель Портера;

- матриця «Дженерал Електрик»;

- підхід, оснований на матриці  можливостей по товарах/ринках;

- метод, що базується на матриці  «Бостонської консультативної групи»;

- програма побудована на впливі  ринкової стратегії на прибуток (PIMS).

Матриця можливостей по товарах/ринках передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження або збільшення збуту:

- проникнення на ринок;

- розвиток ринку;

- розробка товару;

- диверсифікація.

Рис.1.1. Матриця можливостей по товарах/ринках

 

Матриця «товар/ринок» (рис. 1.1.) є класичною моделлю, що використовується при розробці стратегії, а також своєрідним практичним інструментом для класифікації продукції та ринків (або споживачів), залежно від ступеня невизначеності перспектив продажу продукції на даному ринку.

Кожна з названих стратегій ефективна  за певних умов:

- стратегія проникнення на ринок  – коли ринок не насичений  товарами або коли він збільшується;

- стратегія розвитку ринку –  якщо фірма розширює свій ринок або виникають нові сегменти ринку чи виявлені нові напрямки застосування товарів і продукції, що вже  існують;

- стратегія розробки товару  – актуальна для ситуації, коли  торгові фірми користуються прихильністю  споживачів і фірма розробляє нові та модифіковані товари для існуючих ринків;

- стратегія диверсифікації –  застосовується для того, щоб  уникнути залежності від одної  асортиментної групи. Ці товари  можуть бути новими для галузі  або лише для компанії.

Матриця товар/ринок використовується також для розподілу операцій між ринками та видами продуктів або послуг. Такий розподіл дає змогу визначити на яких категоріях споживачів доцільно зосередити увагу, які проігнорувати, виробництво яких товарів слід розвивати, а яких припинити.

Серед методів стратегічного аналізу, які застосовуються в маркетинговій  діяльності, найбільше розповсюдження отримали графічні та матричні методи.

 Розглянемо широковідому матрицю  «Бостонської консультативної групи» (рис.1.2). Метод простий у використанні, оснований на доступній інформації і не потребує значних витрат, отримувані результати досить зрозумілі для інтерпретації та прийняття рішень.

 

Частка ринку
Висока	Низька
«ЗІРКИ» маркетингова стратегія: використання прибутку для допомоги СГП, що збільшуються; підтримання існуючого становища	«ЗНАКИ ПИТАННЯ» маркетингова стратегія: інтенсифікація маркетингових  зусиль або вихід з ринку
«КОРОВИ» маркетингова стратегія: інтенсифікація маркетингових  зусиль для підтримання або збільшення частки на ринку	«СОБАКИ» маркетингова стратегія: зменшення зусиль або  продаж

 

Рис. 1.2. Матриця «Бостонської консалтингової групи»

 

Аналіз проводиться на основі порівняння експертних оцінок для будь-якої товарної групи або окремого товару з даними про зміну попиту та ринкової частки підприємства-виробника. Ідея методу полягає в розподілі товарних груп або товарів на чотири типи:

1 – товари, попит на які зменшується,  а ринкова частка –  незначна (умовне найменування цього типу  – «собаки»);

2 – товари, попит на які зростає  з невеликою ринковою часткою («дикі кішки» або «знаки питання»);

3 – товари, попит на які зростає  інтенсивно, а ринкова частка  може збільшуватись («зірки»);

4 – товари, які визначають ринкову  частку виробника, попит на  них сталий і мало змінюється («корови»).

Подібний  розподіл та його аналіз дають можливість кількісно і якісно оцінити рішення  про звільнення від неперспективних  товарів та концентрацію зусиль на таких, які є важливими в стратегічному  плані для забезпечення стійкого стану підприємства на ринку.

Інформація, яка аналізується, особливо наочна, якщо її подати в динаміці за деякий час.

В багатьох випадках аналіз переконує, що прибуток підприємства головним чином  формується товарами, які випускаються (у відповідності з більшим, сталим попитом) великими серіями («корови»). Але цей прибуток «з'їдається» тими товарами, які вже або ще попиту не мають.

Взагалі, виробництво майже всіх нових  товарів розпочинається як виробництво  «диких кішок» і характеризується високими витратами на одиницю продукції, ринкова частка якої незалежно від збільшення обсягів реалізації цих товарів, невелика. Завдання маркетингу полягає в перетворенні названих товарів в клас «зірок» і далі – «корів».

В «зірках» – майбутнє підприємства як самостійного господарського суб'єкту. Тут ще має місце значна частина витрат на маркетинг, вдосконалення продукту, розширення та переобладнання підприємства, а прибуток – порівняно невеликий. Оскільки ринок розвивається високими  темпами , то «зірки» потребують високих інвестицій, таким чином «проїдаючи» зароблені ними гроші.

Але в перспективі досягається  прибуток, необхідний для покриття витрат і розвитку підприємства. Урешті-решт «старі» товари повинні бути зняті з виробництва, тому що вони лише поглинають частину прибутку, створеного реалізацією інших товарів.

Мистецтво керівництва полягає  в тому, щоб забезпечити безперервну  появу нових «зірок» на базі того, що дають «корови».

В основу даної матриці покладені  наступні припущення: чим більше швидкість  росту, тим більші можливості розвитку; чим більше частка ринку, тим сильніші позиції організації в конкурентній боротьбі [15].

Матриця БКГ будується як для  окремих ринків, так і для сумарного  ринку.

Окрім рівня окремих продуктів, ця матриця застосовується на рівні  СГП і організації в цілому. В цьому випадку на матрицю наносяться не окремі продукти, а дані за результатами діяльності окремих СГП чи організацій-конкурентів в цілому. Відомі випадки використання матриці БКГ при проведенні міжкраїнних порівнянь. Тоді в матриці розміщуються данні, що характеризують, скажімо, збут металу на світових ринках окремими країнами.

Поруч з наочністю і, здавалося б, простотою застосування матриця БКГ має певні недоліки. Перша група недоліків не має принципового характеру і може бути подолана. Тут перш за все слід відмітити труднощі збору даних про ринкову частку і швидкість росту ринку. Для подолання цього недоліку можуть використовувати якісні шкали, використовуючи такі градації як: більше, менше, рівно, та ін. Далі слід відмітити, що матриця БКГ дає статичну картину положення СГП, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: «Де через рік будуть розташовуватись на полі матриці продукти які ми досліджуємо?». Даний недолік можна зменшити, проводячи через певні проміжки часу повторні виміри і фіксуючи напрямки переміщення на полі матриці окремі продукти. Така інформація вже має певну прогнозну цінність.

До числа принципових недоліків  матриці можна, перш за все, віднести наступне. Вона не враховує взаємозалежність (синергічний ефект) окремих видів бізнесу: якщо така залежність існує, дана  матриця дає невірні результати. Далі слід відмітити, що оцінка привабливості ринку лише за показником швидкості зміни об’єму продажів, а сили позиції бізнесу лише за показником ринкової частки є сильним спрощенням. Скоріше, за кожним з цих напрямків повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компанії «Дженерал Електрик» (ДжЕ).