Фактори внутрішнього та зовнішнього середовища фармацевтичного підприємства

 

 

 

 

 

 

 

 

Фактори внутрішнього та зовнішнього середовища фармацевтичного підприємства.

 

ПЛАН

1. Інформація про компанію 3

2. SWOT - аналіз фармацевтичної компанії ЛПМ 4

3. Місія та цілі підприємства 5

4. Аналіз зовнішнього середовища за методикою структурного аналізу п'яти конкурентних сил М.Портера 9

5. Обґрунтування конкурентних стратегій для кожного напрямку діяльності підприємства у зовнішньому середовищі 17

Список використаної літератури 19

 

1. Інформація про компанію

 

Завод створений у 1959 році як виробнича база Науково-дослідного інституту лікарських і ароматичних рослин АН України. У завдання підприємства входила розробка технології випуску препаратів, створених вченими інституту. В даний час на заводі ведеться промисловий випуск препаратів з лікарської сировини. Структурно підприємство складається з двох цехів: фітохімічного цеху, зайнятого переробкою лікарської сировини, і цеху готових форм. Крім того, завод веде оптову торгівлю лікарськими засобами. Чисельність персоналу - 182 чоловік.

Серед виробників лікарських препаратів завод виділяється не своїми обсягами, що порівняно невеликі, а тією продукцією, що він робить. У той час, як більшість заводів зайняті виробництвом дженериків з імпортних субстанцій, ЛПМ - одне з небагатьох українських підприємств, що змогло знайти своє місце на ринку, поєднуючи всі основні стадії виробництва ліків: розробку, виробництво субстанцій і випуск готових форм.

  Асортимент підприємства включає близько 40 найменувань лікарських препаратів, багато хто з який розроблені вченими ЛПМа. Серед фармакологічних груп - засоби для лікування серцево-судинних, інфекційних захворювань, захворювань центральної нервової системи й інші. Основною конкурентною перевагою цих ліків перед синтетичними препаратами - їхня нешкідливість. Лікарські засоби з рослинної сировини не токсичні, практично не роблять побічних дій, а по ефективності нерідко не уступають синтетичним аналогам.

Частина препаратів випускається в кооперації з іншими підприємствами (як України так і СНГ), що виробляють готові форми на основі субстанцій, що випускаються заводом. Так, у даний час на "АТ Нижфарм" ведеться випуск свіч эвкалемида.

2. SWOT - аналіз фармацевтичної компанії ЛПМ

Ситуаційний, чи "SWOT-аналіз" (перші букви англійських слів: Strengths- сильні сторони; Weaknesses - слабкі сторони; Opportunіtіes - можливості; Threats - небезпеки, погрози), може здійснюватися як для організації в цілому, так і для окремих видів бізнесу. Його результати використовуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу, а також для оцінювання внутрішнього та зовнішнього середовища бізнесу.

Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище має складові, кожна з який включає набір ключових процесів і елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визначають той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кадрово-організаційну складові, кожна з який має свою структуру.

 

Таблиця 1

SWOT-аналіз компанії ЛПМ

Фактори, що враховуються у SWOT-аналізі
Потенційні внутрішні сильні сторони (S):	Потенційні внутрішні слабкості (W):
1. В компанії працюють висококваліфіковані спеціалісти 2. Високе мистецтво конкурентної боротьби 3. Компанія враховує потреби споживачів 4. Компанія має стійку репутацію виробника якісних лікарських препаратів 5. Є чітко сформульована стратегія 6. Випуск лікарських препаратів розроблених безпосередньо вченими компанії по власній унікальній технології 7. Власна роздрібна сітка	1. Недостатнє фінансування 2. Хоч і вдалося ліквідувати заборгованість перед бюджетом й організувати регулярну виплату зарплати, про стабільну фінансову стійкість поки ще говорити рано. 3. Немає можливостей для розширеного відтворення 4. Не гнучка політика роботи з клієнтами (складна процедура надання кредитів і т. п)
Потенційні зовнішні сприятливі можливості (О):	Потенційні зовнішні загрози (Т):
1. Можливість обслуговування додаткових груп споживачів 2. Розширення діапазону можливих товарів 3. Зниження торгових бар'єрів у виході на зовнішні ринки 4. Сприятливі зрушення в курсах валют 5. Велика доступність ресурсів 6. Послаблення нестабільності бізнесу	1. Послаблення росту ринка, несприятливі демографічні зміни  вводу нових ринкових сегментів 2. Збільшення продаж, заміняючих товарів, зміна смаків і потреб покупців 3. Загострення конкуренції 4. Несприятливі зрушення в курсах валют 5. Законодавче регулювання цін  6. Чуттєвість до нестабільності зовнішніх умов бізнесу

 

 

3. Місія та цілі підприємства

 

Місія -  чітко виражена причина існування організації. Місія повинна бути офіційно сформульована і повідомлена співробітникам організації. Місія - це орієнтир, на який направлені всі цілі підприємства, як відзначає Б. Карлоф, вона є невід'ємною частиною внутрішнього середовища підприємства, основа мотиваційної системи підприємства.

Звичайне визначення місії організації переслідує рішення наступних задач:

Виявити область активних дій організації і відітнути шляху розвитку, що ведуть у нікуди.

Визначити основні принципи конкурентної боротьби.

Виробити загальну базу для розробки цілей організації.

Виробити концепцію діяльності, що надихає співробітників організації.

 

При розробці місії враховуються наступні групи факторів:

 

Історії виникнення і розвитку організації, її традицій, досягнень і промахів, як склався імідж.

Існуючий стиль поводження і спосіб дії власників і керівників.

Ресурси, тобто  все те, чим організація може керувати: наявні грошові засоби, визнані продуктові марки, унікальні технології, талант співробітників і т.п..

Навколишнє середовище, що представляє сукупність усіх факторів, які впливають на можливості організації досягати своїх цілей за допомогою обраних стратегій.

Особові достоїнства, якими володіє організація.

 

У місії з урахуванням цих факторів відбиваються напрямки діяльності організації. У ній констатується відповідальність організації перед усіма групами впливу. Вона визначає чітким образом загальну мету організації, що надалі  може бути конкретизована на окремі цілі і задачі.

Єдиних підходів до формулювання місії не існує. Використовуються як єдине формулювання місії, так і місія, сформульована в декілька позицій.

Наприклад, Шотландська Рада по розвитку економіки і промисловості сформулювала свою місію в такий спосіб: "Шотландська Рада по розвитку економіки і промисловості - це незалежна організація, членами якої є представники різних секторів економіки Шотландії; Рад шукає способи підтримки економіки Шотландії шляхом формулювання і просування інноваційних позаполітичних ідей і надання обумовлених ринковим попитом послуг своїм членам".

У той же час досить часто місія формулюється в кілька позицій, кожна з який спрямована на задоволення інтересів різних груп впливу.

Місія організації повинна мати мотивуючий характер. Максимізація прибутку, підвищення вартості акцій, збільшення випуску продукції не грають сильної мотивуючої ролі для співробітників організації - це, скоріше, результат реалізації визначених стратегій. Таку мотивуючу роль у більшому ступені грає чітке уявлення співробітників про соціальну важливість своєї роботи. Так, якщо підприємство по випуску мінеральних добрив сформулює свою місію в розрізі забезпечення лідерства по випуску окремих видів добрива, навряд чи ця прозаїчна місія надихне співробітників на творчу працю. Іншого ефекту очікується, якщо місія буде сформульована як внесення посильного вкладу в рішення проблеми боротьби з голодом на земній кулі.

 

Місія фармацевтичної компанії ЛПМ

 

„Наша мета - це вирішення проблем, пов'язаних з недостачею якісних та недорогих вітчизняних медпрепаратів. Наша діяльність направлена на збереження та розвиток науково - технічного потенціалу галузі, підтримка високого рівня розробок, створення нових робочих місць і культури виробництва, що зберігає й захищає навколишнє середовище”

 

Місія не містить конкретних вказівок щодо того, що, як і в які терміни варто робити організації. Такі зведення виходять при формулюванні цілей організації.

Стратегічне планування також припускає постановку для визначеного періоду часу стратегічних цілей, що повинні бути достатньо конкретними і вимірюваними за допомогою визначених критеріїв. Якщо формулювання місії припускає досить широкі заяви, типу "бути кращими у світі", то стратегічні цілі повинні чітко визначити, що це означає.

 

Можна виділити шістьох типів цілей:

Досягнення визначених значень показника ринкової частки.

Інноваційні цілі. Без розробки нових продуктів і надання нових послуг організація дуже швидко може бути поглинута конкурентами їхньої боротьби. Прикладом цілі даного типу може бути: 50% об'єму продажів повинно бути забезпечено за рахунок продукції і послуг, впроваджених за останні п'ять років.

Ресурсні цілі характеризують прагнення організації залучати більш коштовні ресурси: кваліфікованих співробітників, капітал. Ці цілі мають маркетинговий характер. Так, організації конкурують по залученню найбільш розумних випускників вузів, роздрібні торговці - за краще місце розташування торгових точок. Очевидно, що досягнення даних цілей створює передумови для виконання інших цілей.

Цілі підвищення ефективності діяльності. Очевидно, що якщо персонал, капітал і виробничо-технічний потенціал не використовуються досить ефективно, то і потреби споживачів будуть задовольнятися погано, або це буде виправлено за рахунок надмірних витрат ресурсів.

Соціальні цілі спрямовані на зниження негативного впливу на природне середовище, на надання допомоги суспільству в рішенні проблем зайнятості і т.п..

Цілі одержання визначеного прибутку можуть бути встановлені тільки після формулювання попередніх цілей. Прибуток є тієї необхідною "принадою", що може допомогти залучити капітал і стимулювати бажання власників розділити ризик. Прибуток тому краще розглядати скоріше як обмежувальну мету. Мінімальна прибутковість необхідна для виживання і розвитку бізнесу.

 

 

Цілі фармацевтичної компанії ЛПМ

 

Заволодіти 20% ринку вітчизняних медпрепаратів в Київському регіоні.

Вести розробку нових препаратів, що базуються на натуральній основі.

Вишукувати шляхи зниження собівартості продукції.

Збільшити випуск лікарських препаратів розроблених вченими компанії.

Розвивати власну роздрібну мережу.

Вести кадрову політику направлену на залучення висококваліфікованого персоналу.

Досягти визначеного бізнес - планом рівня фінансової стійкості та прибутковості.

 

4. Аналіз зовнішнього середовища за методикою структурного аналізу п'яти конкурентних сил М.Портера

 

М.Портер виділяв п'ять сил конкуренції, які визначають рівень прибутку в галузі. Це:

проникнення нових конкурентів;

загроза появлення на ринку товарів - субститутів, вироблених за іншою технологією;

можливості покупців;

можливості постачальників;

конкуренція між компаніями, які вже закріпились на ринку.

 

Аналіз ринку фармацевтичної промисловості України.

 

У 2005 році обсяг імпорту і вітчизняного виробництва склав 820 і 650 млн. дол. відповідно. Таким чином, пропозиція на ринку в 2005 році склало близько 1470 млн. дол., що приблизно на 25% нижче відповідного показника попереднього року.

  Проте  пряме порівняння цих показників з 2004 роком не дуже коректно. По перше, необхідно враховувати що значна частина препаратів, поставлених на ринок у 2004 не досягла кінцевого споживача, а осіла на складах торгових компаній і добралася до аптек тільки в 2005 року.

По-друге, порівняння доларових обсягів українського виробництва не відбиває його реальної динаміки: ріст курсу долара відчутно випереджав збільшення відпускних цін українських фармацевтичних компаній.

Незважаючи на останню обставину можна говорити про те, що вітчизняним виробникам вдалося збільшити свою частку ринку й у вартісному, і в натуральному вираженні.

У той же час треба відзначити, що цей виграш може бути тимчасовим: так, порівнюючи 1 і 4 квартали, можна знайти що імпорт виріс більш ніж у 2 рази, тоді як вітчизняне виробництво збільшилося лише на 40%.

У цілому можна говорити про значне скорочення обсягів пропозиції в цінах виробника в 2005 році в порівнянні з 2004, багато в чому за рахунок падінням обсягів імпорту.

Падіння імпорту виявляється особливо серйозним, якщо врахувати що знизився не тільки абсолютний його обсяг, але і частка імпорту лікарських засобів у загальному імпорті в Україну: якщо в 2003 і 2004 роках частка фармацевтики складала 2,17% від загальної вартості завезених товарів, то в 2005 році цей показник знизився до 1,86%.