Ассортиментная политика

 

Кафедра « Экономика и  логистика транспорта»

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: «Маркетинг»

 

Ассортиментная  политика

 

                                           

 

 

 

Самара

2011

Содержание

 

1. Выбор стратегии………………………………………………………. 3-5
2. Припетии ассортиментной политики………………………………....6-8
3. Ассортимент и бренд……………………………………………….. .9-10
4. Список литературы……………………………………………………..11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выбор стратегии.

 

Ассортиментная  политика - это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Вопрос о расширении/сужении ассортимента выпускаемой/продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие.

Однако общие правила  и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния  и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы)

Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных  изменением ассортимента, а также  на прогнозе состояния денежных потоков  в перспективе.

Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные  финансовые результаты от изменений  в ассортименте могут иметь место  только в будущем.

Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы - с точки зрения их влияния на денежные потоки и  финансовые результаты.

В любом случае главным  критерием при оценке решения  о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

Политика  изменения ассортимента может базироваться на трех подходах:

• Вертикальное изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.
• Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.
• Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.

Принятие  решения о расширении или сужении  ассортимента представляет собой возможность  выбора двух различных стратегий:

• расширение связано с диверсификацией;
• сужение может быть вызвано необходимостью (целесообразностью) интеграции, как вертикальной, так и горизонтальной.

Оценка эффективности  того или иного подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (DПр), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции.

DПр = DД - DР (1),

где DПр - изменение прибыли, DД - изменение дохода, DР - изменение расходов, вызванные расширением/сужением ассортимента.

Так как в данном случае речь идет о будущих событиях то и количественная оценка не может  быть абсолютно точной, поэтому менеджеры  должны рассматривать и оценивать  возможный прирост доходов с  точки зрения его вероятности, а  расчет необходимо проводить по двум сценариям - min и max.

Окончательное решение должно приниматься исходя из среднего показателя, с учетом коэффициента ковариации.

При этом, в случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений).

Если определение экономических  выгод от введения новых (сокращения старых) видов продукции в будущем  связано с рядом трудностей, вызванных  необходимостью апеллировать "мягкими" величинами и неточными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменения ассортимента за прошедший  период представляет собой менее  сложную (хотя и весьма трудоемкую) задачу. Не смотря на это, необходимость  проведения таких вычислений, с целью  выявления финансовых результатов  от избранной ассортиментной политики, не вызывает сомнений.

Решением этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые использовались в целях прогнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза.

При условии успешного  продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может  рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации  и т. д.).

Если компания развивает  более одного направления в рамках однородной товарной группы (например, разлив пива в бутылки, жестяные банки, ПЭТ-бутылки, бочки и т. д.), то конкуренты, занятые продвижением аналогичной  товарной позиции могут отставать  в производстве тех же видов и  методов расфасовки. Это связано, во-первых, с привлечением дополнительного  финансирования, а во-вторых, с необходимостью изыскания (копирования) аналогичных  ноу-хау.

В данном случае относительная  устойчивость компании с более широким  ассортиментом может быть определена с точки зрения вероятности повторения (воспроизведения) конкурентами адекватных позиций. Так, например, вероятность  повторения конкурентами - производителями  пива разнообразных форм упаковки может  оцениваться следующим образом: бутылки "улучшенной" формы - 0,9; ПЭТ-бутылки - 0,8; жестяные банки - 0,5. В нашем примере  общий коэффициент вероятности  повторения полного ассортимента упаковки будет равен 0,36 (0,9Х0,8Х0,5). Это значит, что возможность вторжения на рынок нового конкурента с воссозданием всех трех позиций составляет 36 шансов из 100. Если же компания, имеющая конкурентные преимущества по ассортименту, разработает еще одну, эксклюзивную позицию, скажем твердое или быстрорастворимое пиво с оценкой вероятности повторения в 0,01, то потенциальные возможности новых конкурентов упадут соответственно до 36 шансов из 10000 (0,9Х0,8Х0,5Х0,01).

Все эти расчеты могут  оставаться верными при условии  тождества потребительских качеств  новых ассортиментных позиций и  запросов покупателей (маркетинговая  целесообразность). Если потребителю  новые продукты (упаковка) не нужны, то конкурентоспособность компании может быть оценена в обратном порядке.

Перипетии ассортиментной политики.

 

Чаще всего борьба ассортиментов  происходит в рамках формирования и  противоборства крупных экономических кластеров - комплексных хозяйственных формирований, проникающих во многие прибыльные и развивающиеся отрасли экономики.

Этот процесс также связан с противостоянием олигархических кланов и промышленно-финансовых формирований (групп), которые способны прибегать к лоббированию как законодательного процесса, так и решений местных властей, а также недобросовестному ограничению конкуренции путем создания искусственных барьеров вхождения на рынок.

Среди таких барьеров необходимо выделить следующие:

• Сравнительная реклама.
• Дискредитация хозяйствующего субъекта.
• Купля-продажа товаров, выполнение работ, предоставление услуг с принудительным ассортиментом.
• Склонение к бойкоту хозяйствующего субъекта.
• Склонение поставщика к дискриминации покупателя (заказчика).
• Склонение хозяйствующего субъекта к расторжению договора с конкурентом.
• Подкуп работника поставщика.
• Подкуп работника покупателя.
• Достижение неправомерных преимуществ в конкуренции.

Данные действия квалифицируются  с точки зрения украинского законодательства как недобросовестная конкуренция.

Помимо противозаконных  методов борьбы на рынке существуют и общеэкономические (конъюнктурные) условия, названные Майклом Портером барьерами для входа на рынок, среди них:

• Экономия, обусловленная ростом масштабов производства.
• Дифференциация продукта.
• Потребность в капитале
• Более высокие издержки.
• Доступ к каналам потребления.
• Политика правительства.

Компании, принимающие решение  о сокращении ассортимента могут  сталкиваться также и с барьерами  выхода из рынка. Среди них:

• Наличие у производителя долгосрочных капитальных вложений в специализированные активы. Такие активы могут оказаться либо малоликвидными, либо требуют значительных затрат на демонтаж, консервацию или эксплуатационную поддержку.
• Стратегия компании направлена на комплексную диверсификацию и сокращение одного из сегментов может повлечь организационный и финансовый дисбаланс в смежных ассортиментных группах.
• Высокие потери необратимых затрат: существенные инвестиции в научно-исследовательские разработки, рекламу и маркетинг, рассчитанные на перспективу.
• Утрата или ограничение доступа к смежным рынкам.
• Социально-экономические последствия, связанные с сокращением персонала и сопротивлением со стороны заинтересованных институций.
• Ущерб для общего имиджа компании.

Расширение  ассортимента может происходить  на нескольких уровнях:

• увеличение позиций однородных товаров: производство новых сортов, изменение упаковки, расфасовки, конфигурации и т. д. уже освоенной продукции;
• внедрение разнородных продуктов: развитие новых товарных направлений: диверсификация;
• продвижение абсолютно новых (не имеющих аналогов) продуктов;
• комбинация действий: проведение ассортиментных изменений на двух или трех уровнях одновременно.

Характеристику целесообразности выхода на тот или иной уровень  расширения ассортимента необходимо рассматривать  с позиции потребности в:

• а) новых научно-исследовательских разработках (НИР);
• б) дополнительном финансировании.

Данные два фактора  хотя и взаимосвязаны, но не всегда тождественны, так как многие НИР  могут венчаться успехом и  через месяц, и через пять лет, при этом неизвестными остаются и  время и количество необходимых финансовых ресурсов. Если же речь идет только об изменении расфасовки или цветовых гамм, то размеры дополнительного финансирования могут быть определены с достаточной точностью.

Вышеприведенную градацию уровней расширения ассортиментов  можно охарактеризовать следующим  образом: для 1) - низкая степень расходов на НИР и незначительное дополнительное финансирование (прирост издержек в сравнении с направленными на традиционный продукт); для 2) - низкая степень расходов на НИР и значительное дополнительное финансирование; для 3) - высокая степень расходов на НИР и наибольшее дополнительное финансирование; для 4) степень потребности в НИР и финансировании определяется удельным весом реализации первых трех подходов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ассортимент и  брэнд.

 

Проблемы, связанные с  изменением ассортимента тесно взаимосвязаны  с подходом компании к стратегии  развития брэнда.

Сегодня ведущие мировые  производители, а вслед за ними и  региональные (локальные) компании, все  чаще прибегают к политике диверсификации, развиваемых брэндов. Это, в первую очередь, связано со спецификой сознания потребителей, для которых выявленные и обнародованные (иногда даже незначительные) недостатки в товаре под определенной торговой маркой автоматически экстраполируются на весь ассортимент продукции, выпускаемой  под данным брэндом.