Анализ внутренней среды фирмы и его влияние на планирование деятельности предприятия

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты.

• Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией.
• Характеристика рынка – организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей.
• Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.
• Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.
• Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.
• Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания.
• Внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, общества в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого  бизнеса. В российской экономике  в последнее время составлением миссии начали заниматься организации, достигшие определенного роста  и успеха.

Пример с российских просторов  бизнеса - «Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа».

Цели в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

1. являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

2. определяют способы повышения эффективности организации;

3. лежат в основе принятия любого делового решения;

4. служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Пример заявленной цели российского  монополиста с официального сайта  компании: «Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» лидером среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок».

Цели организации делятся на экономические и неэкономические.

К неэкономическим целям  можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или  внешних сил организации. Так, акционеры  могут быть недовольны тем, что организация  повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты  не создают краткосрочной прибыли. Однако организация не должна забывать о формулировании неэкономических  целей, поскольку всякая фирма - это не просто деловая структура, нацеленная на получении прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди - это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной  деятельности, можно разделить на количественные и качественные.

Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2012 году.

Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

Экономические и неэкономические цели с точки зрения их достижимости могут быть разделены на краткосрочные (год или менее), среднесрочные (от одного до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет). Долгосрочные цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

• что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);
• когда цель должна быть достигнута;
• кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

1.2. Пространство определения целей

 

Деятельность организации  очень разнообразна, поэтому организация  не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько  наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация  определяет свои цели.

1. Положение на рынке.  Здесь фирма определяет позицию  по отношению к конкурентам,  выражает свой успех в показателях  конкурентоспособности.

2. Инновации. Определение  новых способов ведения бизнеса: производство новых товаров; внедрение на новые рынки; применение новых технологий; использование новых методов организации производства.

3. Производительность. Фирма  определяет цели на уровне  взаимосвязи результатов хозяйствования  с ресурсами, необходимыми для  достижения этих результатов.  В выигрыше оказывается та  фирма, которая для производства  данного количества продуктов  затрачивает меньше экономических  ресурсов.

4. Ресурсы. Фирма проводит  оценку всех видов имеющихся  у нее экономических ресурсов, оборудования, наличности. Сравнивается  наличный уровень ресурсов с  необходимым и определяется будущая  потребность в них.

5. Доходность. Формируется  способность организации зарабатывать  доходы сверх затрат, необходимых  для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно  указывают ее необходимый количественный  уровень.

6. Управленческие аспекты  - выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

7. Персонал: выполнение трудовых  функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою  ответственность перед работниками,  добиться того, чтобы цели эффективно  отражали способы мотивации людей  занятых в организации. Это  может быть и более высокая  зарплата, лучшие условия труда,  возможности роста профессионального  развития работников и т.д.

8. Социальная ответственность,  понимаемая как обязанность бизнеса  способствовать благосостоянию  общества. Бизнес должен благотворно  воздействовать на общественную  жизнь не только узко, в смысле  увеличения возможностей для  материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным  ценностям, формируя благоприятную  экологическую среду, принимая  участие в решении острых социальных  проблем.

1.3. Формулирование стратегии организации

 

Процесс формирования стратегии  заключает в себе три этапа:

• формирование общей стратегии организации;
• формирование конкурентной стратегии;
• определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации  формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные  задачи:

1. Должны быть отобраны  и развернуты основные элементы  общей стратегии фирмы.

2. Необходимо установить  конкретную роль каждого из  подразделений фирмы при осуществлении  стратегии и определить способы  определения ресурсов между ними.

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Это могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля или наказания за монополизацию.

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват рынков. Осуществляется тремя способами:

1. поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;

2. слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

3. совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения - применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Конкурентная стратегия  – организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма  занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько  деловых единиц, каждая из них разрабатывает  собственную целевую стратегию.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая  превращает разработанную стратегию  в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила  и процедуры действий, необходимые  для реализации стратегии.

Конечный стратегический план фирмы включает:

►  видение, миссию и общие цели;

►  стратегию организации: общую, деловую, функциональную;

►  политику действий фирмы.

В ходе планирования составляется программный документ «бизнес-план» - программа осуществления действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

1.4. Бизнес-план

 

Бизнес-план - это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих организаций на очередном этапе их развития. Основные цели бизнес-плана:

► определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

►  конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

►  привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

►  помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

В отличие от традиционного  плана организации бизнес-план учитывает  не только внутренние цели предпринимательской  организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными  лицами будущего бизнеса являются потенциальные  потребители и поставщики фирмы.

Бизнес план, как правило, является отправной точкой для начала переговоров между предпринимателем и возможными инвесторами. Особенно необходим бизнес-план при ведении  переговоров с иностранными фирмами.

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:

1) титульный лист;

2) резюме;

3) историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);

4) описание продуктов (услуг);

5) описание дел в отрасли, товарные рынки; конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;

6)  производственный план; план маркетинга; организационный план;

7) финансовый план и оценка риска;

8) план исследований и разработок; оценку и страхование риска; приложения.

Титульный лист имеет следующее  содержание: заголовок плана; дата его подготовки; кто подготовил план, полное имя и адрес фирмы; для кого подготовлен план.

Оглавление - это наиболее читаемая часть бизнес-плана, после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление обо всем содержании бизнес-плана, не должно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых отделов плана.

Структура резюме состоит  из трех частей:

1) Введение: включает цели плана, коротко выраженную суть проекта;

2)  Основное содержание: сжатое описание всех ключевых элементов бизнес-плана и его основных частей: род деятельности, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования и т.д.;

3) Заключение: суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, может включать описание основных действий предпринимателя.

Резюме – это ключевая часть документа, «продающая» его  инвестору, и она должна быть составлена так, чтобы у читателя возникло желание  продолжить чтение бизнес-плана.

История бизнеса составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития. Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы основные этапы его развития, какие продукты (услуги) были предоставлены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса. Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами.

Бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара (услуги), это необходимо для того, чтобы специалисты банка получили подробные объяснения, какие продукты и услуги планируется предлагать рынку.

Вопросы, которые относятся  к описанию товара (продукта/услуги), могут представлять собой следующий  перечень.

1. Конкурентное описание  товара и способов его применения. При этом свойства товара должны  быть сопряжены с потребностями  его потенциальных покупателей.

2. Каков диапазон подобных  продуктов (услуг), предлагаемых  конкурентами?

3. Каков уровень защиты  товара, то есть, располагает ли  предприниматель патентом, авторскими  правами, зарегистрированной торговой  маркой и т.п.?

Необходимо объяснить, почему покупатели выберут именно этот продукт, а не продукт (услугу) конкурентов, то есть какие конкурентные преимущества применения имеет именно предлагаемый товар.

Описывая положения дел  в отрасли, важно показать абсолютные размеры рынка, основные сегменты рынка (группы потребителей), склонен ли этот рынок к росту или застою. Важно сделать вывод об общей привлекательности рынка. Нужно определить свою потенциальную долю, дать прогноз продаж своей продукции. Оценка конкурентов и выбор стратегии.

В бизнес-плане должны быть описаны выбранные стратегии  и их конкретное применение. Когда  стратегия выбрана, предпринимателю нужно решить: