Требования к организации и управлению материальными потоками

     • длительность производственного цикла  изготовления детали является величиной  конечной, окончательной, а на самом  деле она является величиной вероятностной - ошибка в определении сроков составляет 40%;

     • длительность производственного цикла  изготовления ведущей детали комплекта  определяет длительность производственного  цикла изготовления всего комплекта. Тогда как длительность производственного  цикла изготовления комплекта деталей  как минимум в 1,5 раза больше длительности производственного цикла изготовления ведущей детали комплекта, и ошибка возрастает еще в 1,5 раза. Если первые два предположения приводят только к нарушениям плановых сроков, то следующие  вызывают разбалансировку планов, штурмовщину  и дефицит деталей на сборке;

     • трудоемкость изготовления изделия  распределяется равномерно в пределах каждой стадии длительности производственного  цикла. На самом деле плотность (интенсивность) работ на протяжении цикла каждой стадии производства меняется в значительных пределах;

     • внутри каждой стадии производства структура  трудоемкости работ изготовления изделия  во времени не меняется. На самом  деле она меняется очень сильно. Так, стартовые операции отсутствуют  в конце каждой стадии изготовления изделия, а финишные - в начале.

     В конечном итоге несовершенство календарно-плановых расчетов хода производства на предприятии  приводит к известным порокам: постоянно  возникающему дефициту деталей, непредвиденному  появлению узких мест, распределению  работ вместо их планирования, штурмовщине  и неритмичности в работе, значительным потерям рабочего времени.

     4. Обеспечение достаточной гибкости  и маневренности в реализации  цели при возникновении различных  отклонений от плана. Анализ  условий выполнения первых трех  требований, предъявляемых к организации  и управлению материальными потоками, показал, что используемые методы  несовершенны. Чтобы в условиях  несовершенного планирования на  уровне цехов и производственных  участков обеспечить выполнение  производственных планов предприятия,  всем линейным руководителям  и диспетчерскому персоналу цехов  и заводоуправления приходится  много заниматься регулированием  хода производства и перераспределением  работ по различным приоритетам  с целью уменьшения потерь  производства и рабочего времени.  Это единственное требование  к организации и управлению  материальными потоками, которое  реализуется «любой ценой» и  за счет которого выполняются  производственные планы и программы. 

     5. Обеспечение непрерывности планового  руководства. Каждое производственное  подразделение получает план (задание  по объему, номенклатуре и срокам  выполнения заказов), обеспечивается  соответствующими ресурсами и  нацеливается на достижение запланированных  конечных результатов работы. Но  несовершенство календарно-плановых  расчетов даже в условиях интенсивного  использования вычислительной техники  не позволяет плановику и мастеру  надежно планировать работу участка,  определять последовательность  и сроки выполнения конкретных  работ (операций) на каждом рабочем  месте хотя бы на несколько  дней вперед, т.е. непрерывность  планирования как бы не доходит  до рабочих мест. Поэтому плановик  и мастер участка, как правило,  распределяют работу, формируют  загрузку каждому рабочему на  смену, исходя из сиюминутных  приоритетов. 

     Для повышения уровня непрерывности  планового руководства необходимо научиться не только разрабатывать  месячные планы-графики хода производства на каждом производственном участке, но и уметь удерживать производственный процесс в рамках составленного  плана-графика при воздействии  на него различных возмущений. Это  позволит должным образом организовать своевременную оперативную подготовку производства и предупредительное  техническое обслуживание под конкретные производственные задания.

     6. Обеспечение соответствия системы оперативного управления производством (ОУП) типу и характеру конкретного производства. Разработаны типовые системы ОУП. Каждая соответствует типу и характеру производства, но сложность их использования состоит в том, что на предприятии, как правило, функционируют производства разных типов. Даже в отдельных цехах можно выделить продукцию массового, единичного и серийного характера. С другой стороны, одновременное использование на одном предприятии нескольких типовых систем ОУП невозможно ввиду их несовместимости хотя бы, например, по планово-учетным единицам и методам согласования работы цехов. Задачу создания единой системы оперативного управления предприятием с различными типами производства можно решить, если за основу взять не тип производства, а форму организации производства, например маршрутную или поточную.

     В условиях рынка ускорение роста  эффективности производства обязательно  требует повышения научного уровня управления, автоматизации его функций, применения современного математического  аппарата, средств вычислительной и  организационной техники, создания интегрированных систем управления предприятиями (ИСУП). Организация и управление материальными потоками должны совершенствоваться в рамках подсистемы оперативного управления основным производством (ОУОП).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Логистика и маркетинг.

          Логистику в фирме часто воспринимают как другую половину маркетинга, потому что связи между ними настолько сильны и переплетены, что иногда бывает трудно разделить сферы интересов этих областей бизнеса. Наглядное представление ключевых составляющих маркетинга и логистики, позволяет проследить прямую взаимосвязь между такими характеристиками, как цена (затраты), продукт и место. Логистический менеджмент через фактор «цена» обычно прямо влияет на достижение фирмой корпоративных или финансовых стратегических целей, задаваемые маркетингом. Ценовые решения требуют тщательного анализа факторов, относящихся к конкурентным товарам, социально– экономическим и демографическим характеристикам потребителей на конкретном сегменте рынка.  
            Учитывая, что затраты на выполнение логистический функций, особенно транспортные расходы, достигают размеров, сопоставимых с себестоимостью производства продукции, логистические решения в области транспортировки существенно влияют на реализацию маркетинговой ценовой политики. Рациональный выбор вида транспорта, перевозчика, экспедитора, оптимальная маршрутизация  и другие решения, принимаемые логистическими менеджерами, могут значительно сохранить издержки, расширив возможность маркетингового ценового маневра. То же самое можно сказать и о других логистических функциях: складировании, грузопереработке, управлении запасами. Кроме того, необходимо учитывать влияние на цену товаров физического распределения – в смысле замены одной логистической функции на другую (например, складирования на транспортировку), объединения нескольких логистических функций/операций в одном звене логистической системы для снижения затрат и т.п.  
В ряде случаев логистический менеджер может быть заинтересован в разных схемах ценообразования, если они отвечают требованиям управления запасами, изменения места складирования, времени доставки, диктуемых потребительским спросом и обеспечением соответствующего уровня качества сервиса. Усилия логистического менеджмента могут быть направлены на увеличение объемов продаж в определенном секторе рынка, если там не достигнута маркетинговая схема цены. Такая ситуация часто складывается под воздействием сезонных колебаний спроса, которые вызывают необходимость принятия дополнительных логистических решений по управлению запасами (например, создание специальных сезонных запасов).  
             Другой важной характеристикой сферы взаимного пересечения интересов маркетинга и логистики является ассортимент продукции, определяемый маркетинговой стратегией фирмы. Ассортимент непосредственно влияет на структуру логистических цепей и каналов, систему дистрибьюции и запасов, виды транспортных средств и способы транспортировки и т.д. Появление ассортимента даже одного товара, но в другой по габаритным размерам упаковке, может полностью изменить структуру логистического канала или способ транспортировки. Поэтому такое решение должно быть согласовано с логистическим менеджментом. Изменение ассортимента существенно влияет на операции грузопереработки и требует согласования типа и размеров упаковок, может вызвать необходимость применения нового технологического оборудования для сортировки, комплектации, консолидации и т.п. Это, в свою очередь, может привести к возрастанию логистических издержек, необходимости дополнительных инвестиций в систему дистрибьюции и в конечном итоге к повышению цены товара, нивелирующему ожидаемую маркетингом прибыль от улучшения ассортимента.  
           Следует остановиться специально на вопросе упаковки. Стремление дизайнеров фирмы к оригинальной упаковке, часто продиктованное требованиями маркетинга, может вызвать незапланированное повышение логистических издержек физического распределения. Маркетинг иногда определяет упаковку как «молчаливого продавца», так как на уровне розничного торговца упаковка может быть решающим фактором, влияющим на объем продаж. С позиции маркетинга важны внешний вид упаковки, красочность, наличие полной информации о товаре, то есть те параметры, которые могут выделить его среди аналогичных взаимозаменяемых товаров конкурентов. 
           Для логистического менеджера упаковка важна, прежде всего, с точки зрения ее габаритных размеров и способности защищать товар от возможных повреждений в процессах транспортировки и грузопереработки. В частности, потребительская (торговая) упаковка должна быть пригодна для помещения ее в промышленную или внешнюю транспортную упаковку желательно с полным использованием объема. Например, в промышленной упаковке должно помещаться целое число торговых упаковок, в паллете, сформированном на базе стандартного поддона, должно, помещаться целое число торговых упаковок, в контейнере (или трейлере) – целое число грузовых единиц – пакетов полностью заполняющих его объем и т.д. Таким образом, должна быть достигнута гармонизация типоразмерных рядов упаковок и грузовместимости транспортных средств. Отсутствие такой гармонизации неизбежно влечет за собой повышение логистических издержек. Поэтому габаритные размеры упаковок и их защитные характеристики должны задаваться промышленному дизайнеру со стороны логистического менеджера.

            Выделим следующие задачи, решаемые на производственном предприятии службой маркетинга:

     1. Анализ окружающей среды и  рыночные исследования.

     2. Анализ потребителей.

     3.Планирование товара, определение ассортиментной специализации производства.

     4. Планирование услуг, оптимизация  рыночного поведения по наивыгоднейшему  сбыту услуг.

     Если  первые две задачи могут решаться службой маркетинга без участия  службы логистики, то задачи третья и  четвертая должны решаться совместно.

            Допустим, служба маркетинга обосновала необходимость выпуска нового вида продукции. Тогда задачей службы логистики будет обеспечение производства сырьем, управление запасами, транспортировка, причем все в разрезе нового вида продукции.

     Решая четвертую задачу, маркетинг определяет для физического распределения  строгие рамки требований логистического сервиса. Выполняются эти требования системой логистики. Таким образом, логистику можно рассматривать  как инструмент реализации стратегии  маркетинга.

     В общем случае деятельность служб  логистики и маркетинга тесно  переплетается. Покажем их взаимосвязь  на примере напитков, разлитых в  тетрапакеты. Оформление пакетов –  функция маркетинга; прочностные  параметры пакетов – логистики; объем пакета – и маркетинга, и логистики. За геометрические параметры  пакетов в большей степени  отвечает логистика. Нанесение штрихового кода, позволяющее отслеживать движение каждой товарной единицы, также задача логистики. Однако, учитывая, что нанесение штрихового кода на упаковке является одним из факторов, побуждающих к покупке, его нанесение может быть рекомендовано и службой маркетинга. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Анализ  полной стоимости  в логистике.

     Анализ  полной стоимости означает учет всех экономических изменений, возникающих при каких-либо изменениях в логистической системе. Этот метод лежит в основе теории и практики логистики.

     Применение  анализа полной стоимости означает идентификацию всех затрат в логистической системе и такую их перегруппировку, которая позволит уменьшить суммарные затраты. Анализ полной стоимости первоначально использовался на транспорте для сравнения различных вариантов транспортировки. Впоследствии этот метод стали использовать в профессиональной деятельности логистов всюду, где необходимо сделать выбор из двух и более альтернатив.

     Применение  анализа полной стоимости предполагает возможность варьирования ценой  при поиске решений, т. е. возможность  повысить затраты в одной области, если в целом по системе это приведет к экономии.               Образно идею анализа полной стоимости можно представить в виде айсберга, надводная часть которого представляет собой четко просматриваемую цену решения. Полная масса айсберга — это полные затраты, связанные с решением. Увидеть и просчитать "скрытую" стоимость решения, как правило, сложно, так как нередко нужны специальные знания. Особую трудность при этом составляет учет факторов, связанных с косвенными затратами.

  Следует отметить, что решение, принятое без учета "подводной части айсберга затрат", скорее всего, будет ошибочным.         Перечислим характерные примеры применения метода.

• Выбор между приобретением собственного склада или использованием склада общего пользования.
• Выбор между созданием одного централизованного склада или нескольких децентрализованных распределительных центров.
• Альтернатива между редкими закупками сырья в больших объемах или частыми закупами, но в меньших объемах.
• Изменение маршрута доставки груза с целью экономии затрат или лучшего удовлетворения спроса.
• Использование системы так называемого постоянного пополнения запасов (при котором поставщик несет прямую ответственность за полное обеспечение фирмы сырьем и комплектующими, необходимыми для завершения производства определенного продукта или выполнения определенного заказа).
• Внесение изменений в цикл заказа (время от момента, когда заказчик решил приобрести определенный продукт до момента завершения поставки этого продукта конечному потребителю, включает в себя время на передачу заказа продавцу, выполнение заказа и его отправку).
• Изменение графика производства (увеличение или уменьшение продолжительности производственного цикла или регулирование текущих объемов производства до того, как возникнут отклонения из-за изменившихся размеров спроса).

4. Список использованной литературы 
   

Аникин Б.А. Логистика. – М.: ИНФРА-М, 2002.

Ворожейкина Т.М., Игнатов В.Д. Логистика в АПК. –  М.: КолосС, 2005.

Семененко В.И., Сергеев В.И. Логистика. Основы теории. – СПб.: Союз, 2001.