Предмет и метод логистики

7) управление  возвратными потоками.

Базовые бизнес-процессы связаны с удовлетворением  запросов потребителей продукции.

Эти требования касаются сроков и полноты выполнения заказов, удобств их размещения, доступности  запасов, частоты поставок, их надежности, качества используемой документации, порядка предъявления претензий  и технической поддержки бизнес-процессов. При этом на первое место поставлено интегрирование ключевых бизнес-процессов  данной логистической системы и  непрерывное совершенствование  управления этими процессами в цепи поставок.

          4. Традиционный подход к управлению логистикой

В реальной экономике система логистики различных организаций находится на разных стадиях развития, под которыми понимают готовность, степень привлечения логистики для решения практических задач организации. Специалисты выделяют следующие стадии развития логистики на предприятии – от низшей к высшей:

1. Транспортировка  и хранение – логистическая  деятельность направлена на организацию  транспортировки и хранения готовой  продукции в оптовой и розничной  сетях.

2. Физическое  распределение – управление потоком  готовой продукции от последнего  пункта производственной линии  до конечного потребителя, включая  обслуживание заказчика, управление  запасами товаров и их хранение  на складе.

3. Логистика – координация логистических процессов от закупки сырья и материалов до обслуживания конечного потребителя, за исключением оперативного управления производством.

4. Интегрированная  логистика – полностью контролирует  движение материальных и сопутствующих  потоков в логистической цепи  «закупки-производство-распределение»  товаров и услуг. 

Традиционный  подход к управлению логистикой предполагает координацию работы отдельных взаимосвязанных видов деятельности предприятия. Специалисты называют его фрагментированной логистикой, когда каждое подразделение – отделы снабжения, производства, транспортировки, складирования и распределения – стремятся к достижению своих целей. В результате отдельные цели начинают вступать друг с другом в конфликт. Например, отдел закупок для сокращения своих расходов размещает заказы на поставку материалов реже, но в более крупных размерах. Это приводит к росту материальных запасов и затрат на их обслуживание. Если складское хозяйство может экономить деньги, сокращая запасы, то возникает дефицит и сбои в производстве. Отдел маркетинга требует создания эффективной системы распределения, базируемой на оптимистических прогнозах продаж и позволяющей сократить время доставки товаров потребителям. Это приводит к повышению транспортных расходов. Производственный отдел заинтересован в создании больших запасов сырья и незавершенного производства, массовом производстве товаров, обеспечивающем экономию на масштабе, а также иметь реалистические объемы продаж, основанные на заказах потребителей, что помогает эффективному планированию. Финансовый отдел требует создания небольших запасов во всех звеньях цепи, сокращения элементов инфраструктуры: транспорта, складов, осуществления выпуска на заказ, а также иметь пессимистические прогнозы объема продаж, позволяющие снизить загрузку производственных мощностей.

Фрагментированная логистика подразумевает разделение ответственности между отдельными функциями, поэтому на предприятии существуют подразделения по закупкам, производству и сбыту. Каждая из вертикальных функций этой организации обычно управляется своим руководителем, который рассматривает эту функциональную область в качестве своей собственной «территории». Этому способствует и система финансирования. Обычно каждая функция действует на основе бюджета, предназначенного для контроля расходуемых ею ресурсов. Поэтому в целом фрагментированная логистика является неэффективной. Вертикальная организация деятельности по функциям создает ряд проблем.

1. Увеличение  запасов на всех участках производственно-логистической  системы (ПЛС) предприятия. Каждая служба стремится к оптимизации только собственных затрат. Это является не только дополнительным финансовым бременем, подразумевающим неэффективное использование оборотного капитала, но и затрудняет прогноз конечного спроса.

2. Сложность  определения общих логистических  издержек в ПЛС по следующей  формуле:

 

Собщ = Сзак + Стр + Спр + Суз + Сскл + Срт + Сифо + Суп, (1.1)

 

где Сзак – затраты на закупку материальных ресурсов; Стр – расходы на транспортировку; Спр – производственные издержки; Суз – затраты на управление запасами материальных ресурсов и готовой продукции; Сскл – расходы на складирование; Срт – издержки на распределение товаров; Сифо – затраты на информационно-финансовое обслуживание; Суп – управленческие расходы.

При традиционном подходе каждая составляющая общих  логистических затрат рассматривалась  отдельно от других. Существующие системы  калькуляции затрат предназначены  для мониторинга функциональных или входных издержек, а не издержек потоков или конечных результатов. Системный интегрированный подход к анализу затрат открыл новые возможности для сокращения общих логистических затрат. Например, увеличение транспортных расходов по доставке грузов «точно в срок» приводит к сокращению числа складов и товарных запасов, в результате достигается значительная общая экономия логистических затрат.

3. Функциональные границы затрудняют процесс управления поставками. Это приводит не только к снижению эффективности управления, но и утрате конкурентоспособности предприятия. Традиционное разделение функциональных обязанностей и обособление уровней управления и контроля в определенных организационных структурах предприятия неизбежно приводит к возникновению конфликтов, сглаживание которых является одной из задач персонала логистики.

4. Отсутствие  «центра ответственности». Ни один сотрудник или отдел в целом не имеет достаточных полномочий для взаимодействия с клиентом с момента получения заявки и до момента доставки товара. Проблема здесь заключается в том, что все операции цикла выполнения заказа выполняются последовательно, а не параллельно. Каждое функциональное подразделение выполняет свои обязанности и затем передает заявку следующему подразделению, что негативно отражается на времени цикла выполнения заказа потребителя.

Таким образом, при вертикальной организации появляется дублирование действий и излишние затраты  ресурсов, снижается производительность, ухудшаются коммуникации и обслуживание потребителей, повышается степень неопределенности в работе предприятия, что приводит к снижению прибыли и статуса логистики в организации.

В условиях намечающейся глобализации промышленности, подразумевающей координацию комплексных материальных и информационных потоков, идущих от многочисленных источников сырья и производственных предприятий на международные рынки, отечественные производители с фрагментированной логистикой имеют мало шансов остаться конкурентоспособными. Поэтому необходимы радикальные изменения в концепции управления логистикой на предприятии на базе интеграции основных бизнес-процессов участников цепи поставок.

5. Интегрированный подход к управлению логистикой

На признание  стратегической важности интегрированной  логистики оказали влияние следующие  факторы и тенденции в мировой  экономике:

снижение  прибыльности предприятий из-за неспособности  выявить функциональные области (подсистемы), в которых можно добиться сокращения затрат;

признание того факта, что логистика может  способствовать созданию конкурентных преимуществ;

перемещение «центра тяжести» от производственной системы к распределительной  системе, сопряженной с маркетингом;

повышение внимания к качеству продукции и  обслуживанию потребителей;

широкое использование логистического подхода  на основе концепции общих затрат и сокращения времени выполнения заказа;

снижение  надежности системы логистики за счет сокращения уровня материальных запасов в производстве и распределении  готовой продукции;

выдвижение  новых требований к оптимизации  логистического процесса и минимизации  неопределенности при принятии логистических  решений;

распространение интегральной логистической парадигмы, то есть идеи управления логистическим  процессом на интегрированной основе;

акцентирование  внимания организаций на процессы, то есть способ выпуска продукции  с использованием передовых информационных технологий и систем, которые позволяют  улучшить показатели логистической  деятельности;

масштабное  совершенствование коммуникаций: кодировки  товаров, электронного обмена данными, электронного перевода денежных средств, электронных закупок, совершение сделок через Интернет;

аутсорсинг  – передача функций транспортировки, хранения, управления запасами внешним  организациям, то есть специализированным посредникам;

повышение уровня сотрудничества логистических  партнеров путем организации  стратегических союзов, партнерства  и других форм взаимодействия;

ужесточение требований по охране окружающей среды.

Совместное  воздействие этих факторов способствовало созданию в США новой идеологии  развития логистики – концепции SCM (Supply Chain Management) – «управление цепями поставок», или интегрированная логистика, в которой логистика представляется не как серия отдельных видов деятельности, а как интегрированная функция, отвечающая за все перемещения материального потока от поставщиков до конечных потребителей. Цепь поставок – это сеть взаимосвязанных видов деятельности и организаций, осуществляющих совместное управление материальными, информационными и другими потоками от поставщиков к конечным потребителям. Базовая модель цепи поставок состоит из нескольких уровней поставщиков, предоставляющих материальные ресурсы, необходимые для выполнения производственных операций, фокусной (управляющей) компании, а также из нескольких уровней потребителей, перемещающих продукцию конечным пользователям.

Участниками (субъектами) цепи поставок являются: поставщики сырья и материалов, транспортные, страховые и финансовые компании, производственные предприятия и  торговые организации, грузовые терминалы  и распределительные центры, оптовые, розничные и конечные потребители, а также государственные органы надзора и регулирования.

К основным видам деятельности в цепи поставок относятся:

1. Снабжение  или закупки.

Отдел снабжения или логистики выбирает оптимального поставщика, заключает с ним договор поставки, отправляет поставщику заказ на закупку, организует доставку, страхование и оплату.

2. Грузовые  перевозки (входящие транспортные  потоки) – это фактическое перемещение  материалов от поставщиков в  организацию. Для этого необходимо выбрать оптимальный вид транспорта, эффективного перевозчика, составить маршрут и обеспечить своевременную доставку грузов.

3. Приемка  – процесс установления соответствия  поступивших материалов заказу  по количеству и качеству, разгрузка  транспорта, отправка подтверждения  поставщику о получении материалов  и рекламаций в случае неправильной или неполной поставки.

4. Складирование  – отправка материалов на хранение с помощью внутризаводского транспорта, организация хранения с соблюдением необходимых условий для сохранения качества.

5. Контроль  запасов – определяет политику  управления запасами, находящимися  на хранении, с учетом инвестиций  в запасы, уровня обслуживания  потребителей, объема заказов, запасов и времени выполнения заказов.

6. Комплектация  заказов – отбор товаров, находящихся на хранении и их объединение в заказы для отправки потребителям.

7. Внешняя  перевозка – доставка продукции  потребителям.

8. Управление  физическим распределением продукции  конечным потребителям через  каналы распределения различного  уровня.

9. Сервисная поддержка до- и после продажи товара потребителям.

10. Информационная  поддержка и координация информационного потока, сопровождающего материальный поток и связывающего все звенья цепи поставок – передача заказов, данные о запасах, время выполнения заказа, общие затраты, уровень обслуживания и возникшие проблемы.

Дополнительными видами логистической деятельности являются:

1. Прогнозирование  и анализ объема спроса (продаж).

2. Составление  производственного расписания (графика).

3. Управление  взаимоотношениями с потребителями.

4. Коммуникации  с внешними партнерами.

5. Формирование  логистической инфраструктуры, или  выбор мест размещения продукции.

6. Грузопереработка  и упаковка товаров.

7. Возврат  материалов и тары, утилизация  отходов производства.

Обслуживание  потребителей выступает как объединяющая сила для всех видов деятельности в цепи поставок. Потоки информации о потребителях (и от них) поступают  в организацию в форме данных о продажах, прогнозов и заказов. Эта информация преобразуется в  конкретные планы производства и  закупок. Поступающие материальные ресурсы кладут начало потоку запасов, движение которого завершается передачей права собственности на готовые продукты потребителям.

Концепция цепи поставок (или виртуального предприятия) отражает инновационный интегральный подход к логистике.