Стратегии роста фирмы

 

Как видно  из таблицы, в Поле 1 применима стратегия  сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность  потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2 характеризуется  использованием стратегии поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы  ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Для Поля 3 наиболее характерна стратегия выхода за рамки ниши. При использовании  этой стратегии у фирмы возникают  проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

• фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
• фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Действия  фирмы в Поле 4, как правило, основаны на стратегии лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с  конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма  должна накопить соответствующие ресурсы.

Стратегия роста крупных фирм.

Крупные фирмы в отличие от малых имеют  более широкие возможности для:

• организации массового стандартизированного производства;
• расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи  стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени  диверсификации и темпов роста (табл. 4).

 

Таблица 4. Матрица стратегий роста крупных  фирм

Темпы роста	Степень диверсификации
	низкая	средняя	чрезмерная
высокие	Поле 1
средние		Поле 2
низкие			Поле 3

 

Фирмы, попадающие в Поле 1 с низкой степенью диверсификации продукции и высокими темпами  роста называются «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2, где  наблюдается средний уровень  обоих показателей вкличает фирмы, т.н. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

«Неповоротливые бегемоты» фирмы, концентрирующиеся  в сегменте Поля 3. Эта стратегия  характерна для фирм с высокой  степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы).

 

 

Заключение.

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать  их внедрение в своей фирме, чтобы  не отстать от конкурентов.

Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс действий в конкретной сложившейся конъюнктурной ситуации во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Выбор стратегии  является залогом успеха как инновационной, так и обычной операционной деятельности любого предприятия. Фирма может  оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей  составляющей цикла инновационного менеджмента.

Стратегия роста может быть объединена с  процессом принятия решений. В таких  случаях имеются цели (объекты  стратегии) и средства, с помощью  которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Четко сформулированная стратегия важна для продвижения свих товаров и новшеств на целевой рынок.

Стратегии роста для мелких, средних и  крупных фирм предоставляют широкий  спектр возможности организации  деятельности на определённый промежуток времени, а также контроля её эффективности. Предприятие имеет возможность  в соответствии со сложившимися внутренними  и внешними условиями выбрать  для себя сегмент с наиболее подходящим соотношением характеристик для  стратегического планирования своей  деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг: Учебное пособие. М.: Дело, 2000. - Разд.1. 
2. Аниськова О.Д. Мир бизнеса: консультации и комментарии // Маркетинг. - 2003. - №3. - С.89-95. 
3. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - Главы: 11-13. 
4. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №5. - С.45 
5. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 411-418 с. 
6. Бринк И., Савельева Н. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. - Ростов на Дону: Феникс, 2002. - 318 с. 
17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. - 3-е изд. -М.:Гардарики,1999. – 15-20 с.