Роль управления коммуникации в формировании корпоративной культуры

Второй уровень  – «провозглашаемые ценности» –  ряд составляющих, каждая из которых  может быть закреплена в документах организации. Весь опыт группы в конечном счете является отражением чьих-либо оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что должно быть, отличается от того, что есть. Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации группы, являясь средством самоидентификации и выражением сути миссии.

Миссия организации  постулирует главное предназначение организации в обществе, смысл  ее функционирования. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, самосовершенствование, национальная идея. Это цель (или несколько главных целей) существования организации, вырабатывающая коллективное сознание, устанавливающая ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизующая на достижение корпоративных целей и задающая значимость деятельности организации в социальном аспекте. Миссия включает в себя: а) идеологию, или основные принципы деятельности организации; б) имидж – образ, который организация создает и поддерживает для внешней среды.

Корпоративные ценности являются важнейшим структурным  элементом предприятия, так как  они обеспечивают теснейшую связь  между эмоциями и поведением, между  тем, что мы чувствуем, и тем, что  мы делаем.

Носителями  корпоративной культуры, о чем  уже неоднократно говорилось, выступают люди. Но устоявшаяся корпоративная культура приобретает самостоятельное значение и становится атрибутом организации в целом, средством корпоративной идентификации. Сформировавшаяся культура открывает для руководителя возможность руководить через корпоративные ценности и нормы и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Корпоративная культура предлагает конкретные критерии самооценок, обогащает работников чувством уверенности, гордости за свою организацию, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования и, в известной мере, информационную безопасность организации (к примеру, с уходом сотрудника может произойти утечка важной информации).

Иными словами, достаточно развитая корпоративная культура выполняет несколько функций:

• Формирование определенного (позитивного) имиджа организации; корпоративная культура выражается через ценности, которые организация поддерживает не только внутри себя, но и вовне. Соответственно, данная организация воспринимается определенным образом как во внутренней, так и во внешней среде. Работник, которого удовлетворяют не все условия труда, может тем не менее продолжать работу на предприятии, принадлежность к которому вызывает во внешней среде уважение, работать на котором престижно.
• Поддержание системы ценностей, присущих данной организации; корпоративная культура через артефакты, миссию, историю, традиции поддерживает ценности данного предприятия.
• Развитие чувства общности, причастности к общему делу у сотрудников организации, усиление их вовлеченности в дела организации, т. е. интеграционную функцию.
• Содействие социализации новых работников, т. е. адаптационную функцию; социализация работника на предприятии во многом связана с тем, насколько успешно он сможет «влиться» в существующую культуру, примет ли господствующие ценности. От того, насколько глубоко работник интериоризирует ценности и нормы данного предприятия, зависит и характер его адаптации, и успешность самой корпоративной культуры.
• Поддержание социальной стабильности, воспитание сотрудников в духе преданности организации, ограничение нежелательных влияний, т. е. охранную функцию; корпоративная культура стремится к тому, чтобы быть стабильной, встречать некритичное восприятие, которое должно разделяться большинством сотрудников и желательно не меняться со временем (если не стоит цель изменения корпоративной культуры).
• Формирование и контроль форм поведения, характерных для данной организации, дополняя или, в отдельных случаях, заменяя использование административных форм управленческого воздействия, т. е. регулирующую функцию; механизмы действия корпоративной культуры «отбраковывают» стили поведения, не отвечающие ее содержанию. Например, работники видят, что при повышении личной производительности труда происходит повышение по служебной лестнице. Иными словами, имеет место реальное, а не декларируемое уважение к личным заслугам, и, наоборот, работа «спустя рукава» не приветствуется.
• Образовательную и развивающую функции.

Перечисленные функции корпоративной культуры имеют особое значение для всех организаций, являясь фактором повышения внутренней стабильности организации, ее способности к саморазвитию, а также внешнего (связанного с имиджем организации, ее репутацией) и внутреннего престижа (связанного с отношениями в коллективе работников, которые гордятся тем, что работают именно в данном банке). Реализация этих функций содействует повышению качества менеджмента, формированию желаемой клиентуры банка и ее стабилизации, эффективности работы кредитной организации в целом.

Таким образом, корпоративная культура является тем  ядром организации, которое постулирует, оптимизирует, способствует развитию коммуникационного процесса в организации  и помогает управлению этим процессом. Вот почему корпоративная культура организации и процесс управления коммуникациями тесно взаимосвязаны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Итак, главная  цель работы организации и главная  цель работы с персоналом – «это добиться того, чтобы все ощущали свою принадлежность к единому уникальному миру фирмы и были проповедниками его идей и ценностей», – пишет [] А. Чумиков.

Безусловно, технологические  и экономические ресурсы, организационная  структура, инновации или нормирование рабочего времени необходимы для  осуществления эффективной стратегии, но основным фактором стратегии эффективности является приверженность ее работников принципам корпоративной культуры.

В повседневной работе коммуникационных менеджеров возникает  проблема: как построить систему  трансляции культуры. В ее основу закладывается четкая формулировка корпоративных норм и ценностей. Чтобы сотрудник воспринял эти цели как свои собственные, он должен для начала их узнать, а представителю по связям с общественностью необходимо добиться, чтобы корпоративные ориентиры стали определяющими не только для руководства, но и для персонала, – эта задача не из легких. Строить систему коммуникационного менеджмента нужно на существующем фундаменте, на корпоративной культуре и ценностях, уже успевших сложиться в организации. Но не всегда построение на принципе «как правильно» приносит свои плоды.

В контексте  коммуникационного менеджмента  важной является проблема информированности  сотрудников, а с точки зрения организационной культуры – право  сотрудников на информацию. Нужная информация рождает доверие. Типичная проблема внутренних связей с общественностью, особенно в крупных компаниях, – недостаточная информированность персонала. Следствия – отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политике руководства. Удивительно, что информационный вакуум – беда даже тех фирм, где имеются корпоративные электронные сети, регулярно проводятся совещания, всевозможные корпоративные собрания. 
 
Дело даже не в недостатке информации, а в ее несоответствии значимым факторам. Люди хотят знать не обо всем. Но они всегда желают знать о целях фирмы, о том, как отнесутся к их инициативе, о своем вознаграждении и о возможностях профессионального роста. Обычно хотя бы один названный пункт отсутствует во внутрифирменном информационном меню. Нужная информация рождает доверие персонала, а оно облегчает проведение в жизнь непопулярных или неоднозначных решений.

Корпоративная культура в целом служит гармонизации отношений между организацией и  ее общественностью. Если иметь в  виду, что сотрудники компании – самая главная целевая аудитория, можно предположить, что отношения компании с сотрудниками должны быть лучше, чем с общественностью, но это далеко не так. Уже почти десять лет настроение сотрудников оставляет желать лучшего. Серьезным фактором ухудшения нравственного климата среди сотрудников стало взаимонепонимание между подчиненными и администрацией. Здесь важно подчеркнуть необходимость «контактов», а не просто «разговоров». Из частных бесед видно, что руководство компаний часто даже не подозревает, что их подчиненные думают, чего хотят и что им нужно.

Один из наиболее важных вопросов заключается в том, как внутренние общественные группы воспринимают саму организацию, какой  имидж она приобрела в их глазах. Термин «имидж» в данном контексте  описывает, как организация или индивидуум воспринимаются окружающими, и это восприятие в большой степени основывается на том, что организация или человек говорят или делают.

Важнейший фактор, определяющий восприятие организации  практически всеми общественными  группами, – это ее персонал. Для того чтобы этот вопрос не казался слишком простым, следует сказать, что сам персонал организации также образует отдельную общественную группу, которая по-своему воспринимает организацию.

Отсутствие  однородности в любой общественной группе создает определенные проблемы для коммуникации. Это тем более верно в случае с сотрудниками, поскольку они находятся на самых разных уровнях организации. На каждом уровне люди имеют разные взгляды на свою работу: для одних это очередная ступень на карьерной лестнице, для других – просто место службы. Более того, в каждой категории существуют отдельные подгруппы (отделы, подразделения).

То, как эти  люди работают друг с другом, или  то, как администрация работает с  ними, определяет корпоративную, или организационную, культуру, которая, в свою очередь, во многом определяет, как сотрудники ведут себя по отношению друг к другу и к окружающим. А от этого зависит восприятие организации.

Однако сложность  заключается не только в том, чтобы  определить идеал имиджа, а в том, чтобы им руководствоваться, каждый день поддерживать и подкреплять реальными действиями, не противоречащими заявленным идеалам. Если организация не сможет соответствовать избранному идеалу, то это разрушит иллюзии и персонала, акционеров и клиентов, общественности. Но если у клиентов или акционеров есть возможность перевести свои деньги в другую организацию, то персонал может выражать свое разочарование другими способами, особенно если экономические обстоятельства не позволяют ему уйти с этого предприятия. Если они остаются в организации, то часто переживают депрессию, апатию, отчуждение и возмущение. Эти чувства обостряются, если компания заявляет о том, что ее основным активом являются люди, в то время как ее собственные сотрудники имеют совершенно противоположную точку зрения на это. Очевидно, что они сочтут своих лидеров лицемерами, а результатом будет открытая или скрытая враждебность. 

Понимание того факта, что каждый представитель  внутренней общественной группы в потенциале является важным активом компании, способствует повышению уровня управления системой организационных коммуникаций.

Итак, специфика  коммуникаций, управление коммуникациями являются одной из базовых основ  организации, и в то же время –  индикатором, показателем глубинных и проявляемых элементов культуры.