Роль коммуникаций в функционировании организации

Каналы – это связи, обеспечивающие взаимодействие и передачу информации между объектами коммуникации.

Различают несколько видов сетей :

Последовательные – информация движется линейно (последовательно) между участниками коммуникации («цепь», «игрек»);

Веерные – прохождение информационных потоков ориентировано на централизацию («звезда», «шпора»);

Круговые – коммуникации осуществляются децентрализовано (по кругу) («круг», «всеканальная», «вертушка»). [12, с. 75]

Сравнительная характеристика видов коммуникационных сетей представлена в таблице 1 (См. приложение 1)

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживает властные отношения.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимосвязь допускает использование централизованной сети. Сложная взаимосвязь требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей.

Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого строятся коммуникационные связи. Стиль отражает взаимодействия субъектов коммуникации. Знание стилей помогает определить оптимальную форму взаимодействия с конкретным индивидом и спрогнозировать его результат.

 В зависимости от  открытости одного участника  коммуникации по отношения к  другим и адекватности обратной  связи различают пять видов  стилей в межличностных отношениях:

 «открытие себя» - высокая  степень открытости индивида  другим лицам без взаимной  ответной реакции;

 «реализация себя» - эффективная  обоюдная коммуникация субъектов  взаимодействия;

 «замыкание в себе» - стремление изолироваться от  коммуникации и не дать другим  познать себя;

 «защита себя» - стремление  познать других, оставаясь самому  закрытым для коммуникации;

 «торговаться за себя» - умеренные открытость и обратная  связь, обмениваемые друг на друга  в процессе коммуникации.

 Каждый из стилей  формирует определенный тип коммуникативного  поведения индивида в организации. Выбор конкретного вида стиля  должен быть увязан с анализом  и оценкой особенностей, условий, целей и задач процесса коммуникации. [12, с. 77]

 

 

 

 

 

 

 

3. Значение коммуникаций в деятельности организации

К основным целям коммуникации обычно относятся следующие:

• обеспечение эффективного обмена информацией (прием и передача) между субъектами и объектами управления;
• совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;
• создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий;
• регулирование и рационализация информационных потоков в рамках организации и за ее пределами;
• формирование умений и навыков для успешной социокультурной деятельности;
• формирование отношения к себе, к другим людям, к обществу в целом;
• обмен деятельностью, инновационными приемами, средствами, технологиями;
• изменение мотивации поведения;
• обмен эмоциями.

 

Коммуникации в организации или в группе выполняют ряд значимых функций:

 

• информативную функцию – передачу сведений, предоставление необходимой информации для принятия решений;
• мотивационную функцию – побуждает сотрудников к лучшему исполнению задач, используя убеждение, внушение, просьбы, приказы и т.д.;
• контрольную функцию – отслеживание поведения сотрудников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;
• экспрессивную функцию – способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА2. ПРОБЛЕМЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОММУНИКАЦИЙ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

2.1. Объективные проблемы в функционировании коммуникаций -коммуникационный конфликт, коммуникационный барьер

Известно, что управление – это всего лишь умение выдвинуть цели и побуждать других людей к их достижению. Именно на стадии выдвижения цели группы (организации) и особенно при побуждении к ее достижению всегда появляются противоречия, которые способны перерасти в конфликт. Для того, чтобы это предотвратить, надо определить в системе управления, кто за что отвечает (структура управления совместной деятельностью), что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса). Первой задачей в данном случае является обеспечение всех этих функций управления через привлечение сотрудников к принятию решений с тем, чтобы в том процессе они могли найти движение и к собственной цели, совпадающей в конечном итоге с целью всей группы. Коммуникационные сети в основном строятся от основных информационных потоков и в противоположном направлении, а также между членами группы, и при этом важно, чтобы информация, проходящая по этим сетям, затрагивала не только интеллект, но и эмоциональную сферу людей. В том случае, когда отдельные члены организации, а тем более большинство сотрудников не включены в эти сети, неизбежно возникает эмоционально отрицательное недовольство в коллективе, способное породить такой специфический вид внутригруппового конфликта, как коммуникационный конфликт.

Коммуникационный конфликт возникает часто и тогда, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т.е. никто не обращает внимания на его промахи. Аналогичная ситуация возникает даже когда сотруднику так и не просигнализируют о том, что его признают и уважают. Ответственность за налаживание оптимальных связей и их осуществление в первую очередь возлагается, разумеется, на руководителя – менеджера. В управленческой деятельности на снижение конфликта существенное влияние оказывает и такой ее компонент, как контроль. Его должна порождать главным образом предусмотрительность и забота, исходящие из того, что ошибки и недостатки свойственны людям и при разумном, заботливом подходе их можно избежать или ослабить. Еще один эффективный способ предотвращения конфликтов в группах – это превращение коллектива в единую работоспособную и сплоченную «команду». Важнейшее значение в управлении конфликтными ситуациями имеет выбор лидером правильной стратегии управленческого воздействия на возникший коммуникационный конфликт. Существует несколько правил, которыми следует руководствоваться при выборе стратегии.

Правила, при выборе стратегии решения коммуникационных конфликтов:

• Следует иметь в виду, что эффективные пути разрешения конфликта коренятся не в ликвидации его самого, а в устранении тех причин, которые его порождают.
• Необходимо стремиться всегда уяснить действительные причины конфликта, как бы глубоко они ни были завуалированы конфликтующими сторонами.
• Руководитель не должен забывать, что у конфликта всегда бывает больше чем ода какая-то отдельная причина. Их обычно целый комплекс. Поэтому важно, глубоко проанализировав ситуацию, постараться все их выявить.
• Управляющий (лидер) может существенно повысить шансы успешного разрешения конфликта, если он своим поведением дает понять, что считает конструктивные конфликты нормальным явлением в жизни группы (организации) и, участвуя в их разрешении вместе с другими, опирается не на авторитет своей власти, а на глубокий анализ ситуации и убедительность аргументации.

Чтобы предупредить конфликтную ситуацию или ее преодолеть, если она возникла, лидер должен вырабатывать в себе умение и навыки рациональной организации социального пространства, так чтобы индивиды не препятствовали реализации возможностей друг друга, т.е. добиться такого взаимодействия членов группы, когда не нарушается и не подавляется свобода каждого из них, и значит, не допускается ограничение их возможностей по реализации своих интересов.

В практике организационного общения и менеджмента возможно возникновение коммуникативных барьеров – преград, которые уменьшают возможности успешной коммуникации. Они могут проявляться в межличностных и организационных коммуникациях.

 На разных этапах  коммуникационного процесса вследствие  коммуникативных барьеров потери  информации составляют до 80%, что  значительно снижает эффективность  коммуникаций. Поэтому актуальной  задачей менеджера является сокращение  потерь информации путем устранения  коммуникативных барьеров.

 Коммуникативные барьеры  в межличностных коммуникациях включают:

• преграды, обусловленные восприятием – различное восприятие одинаковой информации разными людьми вследствие различий в ценностях, опыте и представлениях;
• семантические барьеры – несовпадение способов использования слов и их значений.

Семантика — это наука, изучающая способы использования слов и передаваемые ими значения. Поскольку слова (символы) могут для разных людей иметь разные значения, то, что хотел сообщить отправитель, не всегда будет так же интерпретировано и понято получателем.

 Символы не имеют  исходного фиксированного значения. Их значение человек понимает, исходя из своего опыта, и оно  варьируется в зависимости от  контекста, т.е. ситуации, в которой  использован символ.

 Семантические барьеры  часто становятся проблемой для  компаний, работающих в многонациональной  среде. Например, General Motors, выведя на  латиноамериканский рынок модель Chevi Nova, так и не дождалась ожидаемого  уровня сбыта. Проведя исследование, фирма установила, что слово «Nova»  на испанском означает «не  едет» (no va)! Ясно, семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут стать серьезной проблемой  и во время деловых переговоров.

• невербальные преграды – неоднозначное толкование символов (кроме слов), искажающее смысл сообщения;

 Как в случае с  семантическими барьерами, при невербальных  коммуникациях серьезной преградой  часто становятся культурные  различия. Например, взяв у японца  визитку, надо внимательно прочесть  все данные на ней и показать, что вы это сделали. Положив  ее сразу в карман, вы укажете  ему, что не считаете его важной  персоной.

• плохая обратная связь или её отсутствие – невозможность получить подтверждение правильной интерпретации сообщения;
• неумение слушать – неудовлетворительные способности воспринимать информацию. [13, с. 105]

Для устранения барьеров в межличностных коммуникациях рекомендуются следующие приемы:

• обдумывание и пояснение идей перед началом их передачи адресату;
• исключение двусмысленных выражений во избежание искажений семантики и восприятия;
• выбор непротиворечивых невербальных средств общения;
• демонстрация эмпатии и открытости;
• установление эффективной обратной связи.

 Коммуникативные барьеры  в организационных коммуникациях  включают:

• непреднамеренное искажение сообщений – личностная фильтрация и интерпретация смысла, искажение вследствие обобщения, обработки, упрощения информации, статусных различий и др.;
• сознательное искажение информации – интерпретация сообщения в интересах пользователя;
• информационные перегрузки – перегрузка каналов коммуникации, отсеивание информации и потеря важной её части;
• неудовлетворительная структура организации – искажения информации на многочисленных уровнях управления;
• мотивационные барьеры – неудовлетворенность трудом, низкий уровень мотивации, страх перед наказанием;
• кадровые ограничения – некачественный состав рабочих групп и персонала в целом;
• управленческие преграды – неэффективное использование власти, ошибки лидерства;
• ограничения организационной среды – плохое состояние социально-психологического климата, конфликты, стрессы в организации.

 Устранению барьеров  в организационных коммуникациях  способствуют следующие приемы:

• регулирование информационных потоков с учетом их количественных и качественных характеристик и потребностей получателей информации;
• установление регулярных контактов между потребителями информации путем проведения встреч, бесед, обсуждений, совещаний;
• обеспечение эффективной системы обратной связи;
• внедрение систем сбора предложений посредством анонимной почты, телефонной связи, обсуждения решений в рабочих группах, информационных бюллетеней, публикаций, видеозаписей и др.;
• внедрение электронных средств связи и телекоммуникаций (электронная почта, видеоконференции и др.);
• совершенствование системы стимулирования труда персонала;
• повышение качественного уровня менеджмента;
• формирование здоровой деловой среды в организации.