Повышение квалификации библиотекарей

• Правилах внутреннего распорядка
• Коллективном договоре.²⁸

Кадровая политика – одно из направлений  общего процесса управления библиотекой, предусматривающее:

- подбор и продвижение кадров;

- подготовку и непрерывное их обучение;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся структурой библиотеки;

- анализ кадрового потенциала.

Руководитель библиотеки не может  не учитывать индивидуальных черт, способностей, мотивов и стимулов каждого сотрудника. Анализ практики убедительно свидетельствует: успех  там, где руководство опирается  на сплоченный персонал и такую систему функционирования организации, которая стимулирует активную творческую позицию каждого сотрудника, его заинтересованность в развитии библиотеки в целом и, вместе с тем, сохраняет партнерские взаимоотношения в коллективе вне зависимости от занимаемой работниками должности.

Чаще всего кадровое планирование понимается как процесс обеспечения  организации необходимым количеством  квалифицированного персонала, принятым на соответствующие должности в  нужное время. Кадровое планирование трактуется и как процесс подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников:

• внутреннего – имеющиеся работники,
• внешнего – привлеченные работники, ставящий своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

При осуществлении кадрового планирования библиотека преследует следующие цели:

• получить и удержать тех работников, в которых есть потребность;
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
• предвидеть проблемы из–за возможного избытка или нехватки персонала.

С производственно–экономической  точки зрения, кадровое планирование представляет собой оцениваемое  с помощью чисто экономических  и организационных критериев  соответствие работника его рабочему месту на определенном участке труда.

Полагаем, что кадровое планирование – это деятельность организации, направленная на подготовку кадров, обеспечение  пропорционального и динамичного  развития персонала, расчет профессионально  квалифицированной структуры кадров, определение общей и дополнительной потребности в них, контроль использования персонала.

В теории и практике кадровой работы существуют различные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Сторонники одного направления считают, что кадровое планирование сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математически точных моделей, сторонники другого предлагают использование простых методов, сопровождающихся наиболее низкими издержками.

Эффективное кадровое планирование библиотеки должно дать ответы на следующие вопросы:

• сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут нужны – планирование потребности в персонале;
• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал – планирование привлечения или сокращения штатов;
• каким образом можно использовать библиотечных работников в соответствии с их способностями – планирование использования кадров;
• каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям – планирование кадрового развития;
• каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия – планирование расходов на содержание персонала.

Наиболее рациональная схема эффективного кадрового планирования библиотеки может быть представлена следующим образом:

• установление целей кадрового планирования библиотеки;
• сбор и систематизация личных данных;
• статистическая обработка и анализ личных данных;
• определение объема и охвата кадровым планированием;
• планирование кадровых потребностей;
• планирование кадровых издержек;
• планирование размещения персонала в библиотеке.

Базой кадровой политики является анализ потребностей в персонале, а также  изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Процесс кадрового планирования библиотеки может состоять из четырех этапов:

• первый – определение воздействия организационных целей на библиотечные подразделения;
• второй – выявление будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения поставленных целей);
• третий – формирование дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
• четвертый – разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале библиотеки.

Персонал–стратегия и стратегические планы библиотеки

Модель стратегического управления персоналом библиотеки исходит из стратегических целей ее функционирования в условиях переходной экономики. Основными составляющими  оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими) являются:

• я вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения выполнения основной деятельности организации;
• структура занятости работающих, т. е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;
• компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;
• степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.

Чем больше библиотека, тем труднее  учесть многообразие и сложные производственные связи в настоящий момент, а  тем более – в будущем. В  связи с этим важнейшим элементом  кадрового планирования в библиотеке становится персонал–стратегия, которая:

• помогает при определении задач, стратегии и целей;
• способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Без разработки и реализации персонал–стратегии своевременное комплектование нужными  кадрами всех подразделений библиотеки невозможно.

Персонал–стратегия – это совокупность и последовательность принимаемых  решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему  воздействия на персонал для реализации избранного принципа развития организации.

Стратегическое управление персоналом предполагает методы и процедуры  анализа реализуемости общих  перспективных задач библиотеки с точки зрения возможностей ее персонала  или подбора кадров для осуществления  глобальных целей (в зависимости  от периода планирования). Эта методика создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство, и персонал.

Потребность и готовность библиотек  к ведению систематического кадрового  планирования возрастает по мере увеличения размеров и сложности инициативной платной деятельности.

По существу, все библиотеки явно или неявно используют кадровое планирование. Некоторые руководители проводят серьезные  исследования, другие относятся к  этому поверхностно. Вместе с тем, долговременный успех любой библиотеки, несомненно, зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях.

С помощью персонал–стратегии можно  заполнить вакантные позиции, уменьшить  текучесть кадров, оценить возможности  карьерного роста специалистов в  пределах библиотеки.

Персонал–стратегия библиотеки должна включать в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей библиотеки в персонале;
• изучение рынка труда;
• разработку программы мероприятий по его освоению;
• анализ системы рабочих мест;
• разработку программ мероприятий по развитию персонала.

Кадровое планирование включает в  себя применение базисного процесса планирования к решению потребностей библиотеки в человеческом ресурсе. Поэтому, чтобы быть эффективным, оно  должно основываться на долговременных планах библиотеки в целом.

Успех персонал–стратегии библиотеки в значительной степени  зависит от того, насколько успешно  отдел кадров сможет соединить эффективное  планирование персонала с плановым процессом всей организации.

В настоящее время кадровое планирование во многих библиотеках недостаточно связано с общим планированием. Распространенная ошибка при кадровом планировании – сосредоточение на краткосрочных потребностях. Такой подход почти всегда приводит к неожиданным затруднениям.

Схема построения персонал–стратегии

Мы уже подчеркивали, как важно, чтобы цели кадрового планирования были производными от целей библиотеки. Иными словами, специфические исходные требования в виде выбора характеристик, которыми должны обладать работники библиотеки, определяются исходя из целей библиотеки в целом.

Элементами стратегического управления персоналом являются:

• анализ внешней и внутренней среды;
• формулирование специфических целей деятельности организации по управлению персоналом;
• формирование отношений управленческих кадров;
• разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;
• создание организационной структуры служб управления персоналом;
• выработка критериев эффективности системы управления персоналом;
• определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные).

Анализ среды. Выдвигаемое требование учета особенностей внешней среды (экономической, политической, социальной и экологической ситуации) определяет взаимовлияние всех организационных подсистем (в том числе маркетинговой) и формирует цели и задачи персонала.

Определение и исследование интегральных, субъективных и объективных факторов управления персоналом позволяет проводить  глубокую аналитическую оценку труда  работников, прогнозировать их развитие и создавать более эффективную систему материального стимулирования.

Глобальная стратегическая задача, или миссия. С точки зрения целевой  характеристики, управление персоналом должно рассматриваться как целенаправленная деятельность работников подразделений  системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей, включающая:

• разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления персоналом;
• формирование и совершенствование системы управления человеческими ресурсами;
• работу с людьми.

Цель развития персонала определяется как повышение его образовательного и квалификационного уровня, создающего основу конкурентоспособности и устойчивости библиотеки. Инструментом ее достижения служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников (реинжиниринг).

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели формулируются на ее основе и используются для установления краткосрочных (текущих) целей. Краткосрочные цели могут быть выражены в количественных характеристиках.

Формирование отношений  управленческих кадров. В процесс планирования должны включаться все уровни управления организацией. Такой подход создает восходящие и нисходящие потоки информации в течение процесса планирования, а это гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Постановка кадровой проблемы. После того как цели установлены, необходимо сформулировать кадровую проблему. По сути, это постановка вопроса: что нужно библиотеке с точки зрения ее кадрового обеспечения?

Параметры заданной производственной программы и организационная структура библиотеки определяют требуемое количество персонала и его качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатываются как общая потребность в кадрах, так и потребность по отдельным должностям и специальностям.

Главное – не рассматривать квалификации и способности представленных работников библиотеки, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели.

И здесь приходит на помощь ряд  техник для анализа содержания работы: фотография рабочего места, текущее описание заданий, проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют данную работу. По результатам исследования определяются степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий, которые следует перевести вначале в квалификационные требования персонала, затем – в типы и количество необходимых библиотеке кадров.

Планы действий. Проблема планирования кадров обусловлена сложностью прогнозирования  поведения работников. Возможности  использования кадров и отношение  их к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные сегменты.

Как только требования к персоналу  определились, разрабатываются планы  действий для достижения желаемых результатов. Планы должны указывать потребность библиотеки в наборе, отборе, подготавливать определенные типы необходимого персонала. Они составляются так, чтобы можно было реализовать необходимые корректировки.

Например, имеются четыре пути сокращения общего числа служащих: сокращение производства, истечение срока контракта, побуждение к раннему уходу в отставку, побуждение к добровольному уходу с должности.

Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают: