Управление инновационными проектами на предприятии на примере ОАО НПК "Уралвагонзавод"

 

1.2 Структура и подсистемы управления  инновационными проектами

 

Под системой понимается нечто целое, связанное из отдельных элементов, которые взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимодействуют. При этом система  имеет свойства, которых нет у составляющих ее элементов. Любая организация как система может рассматриваться в трех аспектах:

• физическом;
• экономическом;
• кибернетическом.

Физическая система рассматривает  все материальные и энергетические связи и зависимости. Экономическая система рассматривает все экономические связи как внутри системы, так и с внешними организациями. Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов. В этой системе должен быть координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систему и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Для обмена информацией с другими организациями система должна иметь информационные входы и выходы. Эти все свойства имеются во всех кибернетических системах⁶.

Организация в разрезе управления представляет сложную кибернетическую  систему. Она состоит из управляющей  подсистемы и ряда управляемых подсистем. В соответствии с основным принципом  кибернетики "черного ящика" отдельные подсистемы можно рассматривать изолированно, но с учетом информационных входов и выходов.

В этом смысле для руководителя предприятия  отдельное подразделение представляет собой в определенной степени "черный ящик", так как он обычно не знает точно, что там происходит. Но по информации, которая поступает в подразделение и выходит из него с определенной степенью вероятности, можно представлять, что делается в этом подразделении, и какова эффективность работы этого подразделения.

Кибернетическая система управления действует аналогично автомату с обратной связью. При этом управляющая подсистема формирует командно-управляющую информацию и направляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информацию о результирующем воздействии с целью определения корректирующего воздействия. Четко осуществляемая обратная связь обеспечивает эффективность системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов с существующими критериями и стандартами для определения последующего действия. Обратная связь бывает двух видов: положительная и отрицательная. Положительная обратная связь способствует увеличению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Отрицательная обратная связь способствует уменьшению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную обратную связь.

На рис.3 представлена схема системы  управления с отрицательной обратной связью.

Из схемы видно, что на основании  цели процесса выбираются параметры  для оценки данной цели и критерии для этих параметров. В результате формируется командно-управляющая  информация, которая воздействует на управляемую подсистему в виде процесса. Количественная оценка результирующей деятельности через обратную связь сравнивается с выбранными критериями, стандартами, известными статистическими данными и вырабатывается корректирующее воздействие на командно-управляющую информацию с целью сокращения отклонений результирующего действия от установленных критериев, норм.

Рис. 3 - Система управления инновационными проектами с обратной связью

 

1 - цель (программа);

2 - параметры, оценивающие уровень достижения цели;

3 - критерии и нормы оценки  выбранных параметров;

4 - сравнение результирующего действия  системы с выбранными критериями, стандартами и разработка корректирующего  воздействия;

5 - командно-управляющая информация.

 

При этом, если установленные отклонения очень значительны, то необходимо изменить критерии, параметры или даже цель процесса. Причем под возмущающим действием окружающей среды понимается резкое изменение налоговой политики, курса валюты, международных стандартов, моды, погоды и т. д⁷.

Для практической деятельности часто  систему управления с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления проектами, показанной на рис.4.

 

Рис. 4 - Итерационная модель управления инновационными проектами

 

Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с  обратной связью, изображенной на рис. 3. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предприятием или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно. При решении проблем предприятия цели имеют многоуровневый иерархический характер: стратегические цели предприятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими целями было как можно меньше противоречий. В этом случае при работе по итеративной модели происходит постепенная доработка с получением более объективных показателей и оценок.

Таким образом, управление инновационным  проектом является сложной задачей. Рабочая группа, создаваемая для  реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями. Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру.

Каждый член рабочей группы, в  таком случае, имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального  подразделения). Для управления проектом может быть также выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

Если же речь идет о радикальных  нововведениях, в составе группы могут быть выделены:

1. технический руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники;
2. научный ("профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы;
3. руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).

Руководители образуют координационную  группу, в задачи которой входит⁸:

• определение цели проекта;
• создание рабочих групп;
• контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);
• принятие решения о продолжении;
• роспуск рабочих групп.

Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта: планирование и контроль, составление отчетов  для координирующей группы и всей организации.

В практике менеджмента применяется  много методик управления рабочей  группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроля за затратами; управление информационными  потоками и т.п.). Однако эти методики не являются специальными, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.

Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует  придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами⁹:

1. принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов;
2. принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации;
3. принцип этапности инновационных процессов;
4. принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом;
5. принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

Необходимо отметить, что определение  приоритетных направлений является наиболее важным принципом в управлении инновационными проектами. Так степень  приоритетности определяется в соответствии со следующими критериями:

1. каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:

1. конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;

2. затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки).

2. рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты.

3. все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект) /затраты).

В мировой практике анализ "затраты - результат" является обязательной процедурой распределения финансов, при этом обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:

1. максимально возможную эффективность при заданном ограниченном объеме средств;
2. минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.

1.3 Методология организации, планирования  и координации в реализации  инновационных проектов

 

В соответствии с моделью оперативного управления инновационными проектами Герольдом Пойцаком¹⁰ предлагается схема взаимосвязи разделов и методов, которая широко применяется в международной практике. Она представлена на таблице 2.

 

 

Таблица 2

Схема взаимосвязи разделов и методов  управлении инновационными проектами

Фазы	Виды управления
	Стратегическое	Оперативное	Инструментальное
1) Начало проекта	Анализ воздействия  внешней среды, участников; определение  целей, цен, ограничений; выбор критериев  для решения поставленных целей; заключение контракта	Окончательное формулирование проекта, анализ срока выполнения работ, объема работ; предварительное определение  стоимости работ	Организация проекта, ответственность, квалификация и особенности; отбор  состава руководителей, инструкции, нормативы
2) Текущее управление  проектом	Управление заключением контракта, персоналом, организационной структурой, общественными взаимоотношениями; определение статуса проекта; спецификация продукции	Пределы, структуры, нормы, управление ресурсами, затратами и риском; контроль качества и сроков выполнения работ; учет расходов; системы управления производительностью	Руководство проектом, технология процесса управления; оценка производительности, культура проекта, система связи
3) Кризис проекта	Изменение оценки целей, договоров; управление изменениями  проекта	Повышение эффективности (производительность - время - затраты)	Разрешение конфликтов, смена или перемещение персонала
4) Завершение проекта	Сокращение проекта, передача гарантий; доведение до конца, завершение дел после сдачи объекта	Оценка процесса выполнения проекта, документация для завершения проекта, передача опыта	Управление сдачей объекта  и передачей собственности, оценка персонала
5) Техническое управление	Управление " продукция-система", которая реализуется различными методами

 

Выработка стратегии развития фирмы  осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые  заняты выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности управления фирмой, а также анализа сильных и слабых сторон ее деятельности.

Выбор наиболее эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам фирмы и ее положению на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решения, отображенной на рис.5.

SWOT-анализ получил свое название  от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг.

 

Рис. 5 - Выбор стратегии, путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

 

Сопоставление основных показателей экономической эффективности даёт возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса.

Бенчмаркинг - это непрерывно возобновляемый процесс. В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга:

1. внутренний - сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах фирмы, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного периода времени;
2. конкурентный - сравнение качества работы данной фирмы с ее конкурентами на рынке; на практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;
3. функциональный (по отношению к отрасли) - оценка позиции фирмы в отрасли; это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых видов работ различными организациями.

Наиболее важные цели бенчмаркинга состоят в следующем:

• определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых сторон;
• осознание необходимости проведения изменений;
• отбор идей, способных обеспечить кардинальное улучшение бизнес-процессов;
• выявление наилучших приемов работы для фирм данного типа;
• разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;
• разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и обеспечение высокой эффективности работы.