Методы анализа управленческих решений

Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.

Только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений  необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты  называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить  одному или нескольким установленным  вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать  как реалистичную альтернативу.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. В бизнесе  прибыль - неизменная потребность и  высший приоритет, поэтому решения  можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия  на прибыль. В некоммерческой организации  главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг  с наименьшими затратами.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Руководитель склоняется к решению, которое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет  его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки  зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет  благо и организации, и каждому в отдельности.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и  искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать  признание решения состоит в  привлечении других людей к процессу его принятия. Бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка  сама по себе еще не гарантирует  надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует  приведения в действие всего процесса управления, в особенности его  организующей и мотивационной функции.

6.Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

 

 

 

 

 

 

 

3. SWOT-анализ в управленческих решениях

3.1 Понятие SWOT-анализа

 

Системное проектирование эффективно функционирующей организации не может обойтись без анализа и  синтеза информации о внешней  и внутренней среде. Если при этом учесть соответствующие реакции  субъекта на сигналы внешней и  внутренней среды, то появляется возможность  реализовать системные решения  на практике.

Однако в условиях антикризисного управления в нашей стране и нарастания мировых глобальных проблем одной  интуиции не достаточно. Современному руководителю необходимо иметь четкое и полное представление о системе  благоприятных возможностей и угроз  внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабых сторонах внутренней среды организации –  с другой. Сформировав на основе их синтеза информационный потенциал, можно организовать ответные реакции  субъекта в виде эффективных воздействий  на качественно новом уровне. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

Отличительная особенность  рассмотренного подхода к проведению SWOT – анализа на предприятии состоит  в следующем:

1. Его построение базируется на методологии системно-целевого подхода, где основное внимание акцентируется на измерении параметров внешней и внутренней среды в пространстве, во времени и с учетом информационного потенциала

2. Проведена структуризация факторов внешней и внутренней среды, являющаяся универсальной для любого предприятия

3. Осуществляя синтез факторов внешней и внутренней среды, который далее в развитии замыкается на систему решений. 

В этой связи традиционный метод SWOT – анализа, является известным  средством, позволяющим провести детальное  изучение внешней и внутренней среды. Результатом рационального SWOT –  анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции субъекта в соответствии с сигналом  внешней  среды.

Сильные стороны предприятия  призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также  естественно учитывать возможности  и угрозы внешней среды, без которых  невозможно верно определить «пучок»  траекторий развития организации.

Сила – это свойство организационной системы, которое  при условии синтеза с возможностями  внешней среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей. Особый интерес  при этом представляет образование  «спирали развития» - траектории, которая  формируется вследствие «наложения» сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды.

«Спираль развития» - это  тот идеал, к которому должна стремиться организация в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит  через синтез возможностей и сильных  сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного  процветания предприятия.

Слабость – негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии основных слабостей организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды. Так формируется вариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в «спираль краха», если имеет место тенденция («эффект домино») к ослаблению возможностей и сильных сторон, с одной стороны, и усилению угроз внешней среды в сочетании с нарастанием слабых сторон организации.

Возможности – это тенденции  или события во внешней среде, при правильной ответной реакции  на которые организация добивается существенного увеличения объемов  продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции  или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции  организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и  прибыли.

 

3.2 Классификация SWOT – факторов

 

Факторы внешней среды

В стратегическом управлении внешнюю среду разделяют на среду косвенного действия (природно-климатическая, политическая и правовая, экономическая, социально-демографическая, сферы и сфера научно-технического прогресса – факторы косвенного действия (NPEST – анализ)), и среду прямого действия (поставщики, потребители, конкуренты и др.- факторы прямого действия). Данная структуризация является универсальной и применена к любому предприятию. В существующих методиках анализ обычно начинают со среды косвенного действия, так как она оказывает опосредованное влияние на среду прямого действия.

 Среда косвенного действия формирует общие условия функционирования организации. В случаев она влияет однонаправлено на все экономические субъекты. Разумеется, степень ее влияния на тот или иной субъект не одинакова, что в первую очередь связано с различиями в сферах их деятельности.

Факторы косвенного действия внешней среды. К факторам косвенного действия (ФКД) относятся факторы, косвенно воздействующие как на саму организацию, так и на ее непосредственное окружение  – факторы прямого действия (потребители, поставщики, стратегические партнеры, конкуренты). Хотя воздействие ФКД  на организацию и факторы прямого  действия (ФПД), как правило, бывает не совсем явным, в связи с чем  появляется необходимость анализа  неопределенности внешней среды, тем  немее их значимость трудно переоценить.

В специальной литературе анализ ФКД принято обозначать как PEST – анализ, поскольку выделяются политическая, экономическая, социальная  и научно - техническая сферы. При этом не заслуженно забыта сфера природы. Ее роль и влияние возрастают не только для предприятий АПК, но и для других отраслей. Поэтому аббревиатуру PEST целесообразно заменить NPEST.

Факторы косвенного действия разделены на пять групп: природные; политические и правовые; экономические; социальные и культурные; технологические.

Природные факторы. Все факторы  природного характера можно разделить  с учетом пространственно-временных  параметров на следующие группы:

1 Факторы биологического  характера;

2 Климатические особенности  местности;

3 Факторы планетарного  значения;

4 Экологические факторы,  связанные с деятельностью человека;

5 Урожайность.

Политические и правовые факторы. Оценка влияния политических факторов на организацию и ФПД  отличается повышенной сложностью. К  группе политических и правовых относятся  следующие факторы: изменения в  налоговом законодательстве, расстановка  политических сил, патентное законодательство, законодательство об охране окружающей среды, антимонопольное законодательство, денежно-кредитная политика, государственное  регулирование, федеральные выборы, размер государственного бюджета.

Экономические факторы оказывают  не менее существенное влияние на деятельность организации. Они, как и политические факторы, имеют многослойный характер. Сюда относятся: доступность кредитов, ставка процента, уровень инфляции, курсы обмена валют, размер налогового бремени, темпы экономического роста, стадии развития экономического цикла, благоприятность экономических условий.

Социальные и культурные факторы включают в себя рождаемость  и смертность, интенсивность иммиграции и эмиграции, среднюю продолжительность  жизни, располагаемый доход, стиль  жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение  к труду и отдыху, отношение  к качеству товаров и услуг, экономию энергии, социальную ответственность  и социальное благосостояние.

К технологическим факторам относят в первую очередь темпы  научно-технического прогресса в  разных отраслях науки. Научные открытия могут способствовать как появлению  новых отраслей промышленности, так  и закрытию старых, поэтому воздействие  технологических факторов можно  оценивать как процесс создания нового и разрушение старого. Практика показывает, что основные возможности  для организации связаны с  этим блоком факторов.

Факторы прямого действия внешней среды. Изучение факторов прямого  действия (ФПД) логично начинать с  анализа потребителей, так как  именно потребители прежде всего  определяют результативность организации.

Сегментация рынка. Существует множество способов сегментации рынка. Принципиально важно, чтобы анализ потребителей был целесообразным, т.е. правильно выделены основные переменные. Центральным моментом целесообразной, а значит, правильной сегментации рынка является ориентация на потребности конкретных покупателей, а не на производимый предприятием товар и услуг.

Факторы внутренней среды

Внутренняя среда организации  – это совокупность управляемых  субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации: а) пространством  «сильных сторон» организации; б) пространством  «слабых сторон» организации. Они, в свою очередь, делятся на:

1 Факторы прямого действия (ФПД) – продукты и услуги;

2 Факторы косвенного действия (ФКД) – потенциалы организации  (маркетинговый, организационный,  производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий).

Указанные факторы оказывают  совокупное и самое непосредственное влияние на результаты деятельности любой организации. Конструктивный анализ внутренней среды предполагает ее структуризацию для осуществления  синтеза сигналов внешней и внутренней среды и соответствующих ответных реакций на них. Особо выделена национальная культура, которая предопределяет организационную культуру фирмы. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и другие потенциалы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды.