Методы анализа управленческих решений

Рассмотрим стратегии  ресурсосбережения, цели ресурсного обеспечения системы менеджмента, виды ресурсов, процесс их движения, факторы улучшения использования ресурсов и способы обеспечения ими производства, методы факторного анализа эффективности использования различных видов ресурсов.

Формирование и реализация стратегии ресурсосбережения на всех уровнях управления - один из важнейших вопросов стратегического менеджмента, т.к., ресурсоемкость является второй стороной.

Стратегия ресурсосбережения - это комплекс принципов, факторов, методов, мероприятий, обеспечивающих неуклонное снижение расхода совокупных ресурсов на единицу валового национального продукта, либо на единицу полезного эффекта конкретного товара при условии обеспечения безопасности страны, экосистемы, регионов, фирм, человека.

Принципы ресурсосбережения  в рамках страны:

-   совершенствование  структуры потребляемых ресурсов путем уменьшения доли экспорта сырьевых ресурсов, увеличения удельного веса экологически чистых и эффективных видов ресурсов;

-  повышение коэффициентов  извлечения из недр полезных ископаемых;

-   увеличение доли  ресурсосберегающих технологий;

-  анализ использования  ресурсов по всем стадиям жизненного  цикла объектов;

- развитие методов анализа,  прогнозирования, оптимизации и  стимулирования улучшения использования  ресурсов;

-  применение при разработке  проблем ресурсосбережения научных подходов менеджмента.

Для уровня фирм перечисленные  принципы должны адаптироваться к конкретным объектам, технологиям, возможностям, стандартам.

Методы ресурсосбережения  — конкретные технологические способы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов на единицу полезного эффекта (работы) по новому варианту инвестиционного проекта по сравнению с заменяемым вариантом.

Для уровня страны (региона) стратегия ресурсосбережения должна разрабатываться на длительную перспективу на основе рассмотренных выше принципов.

Стратегиями ресурсосбережения  на фирме могут быть:

1. Упрощение кинематической  схемы товара.

2. Межвидовая и внутривидовая  унификация составных частей товара.

3. Совершенствование технологичности  конструкции товара.

4. Организационно-техническое  развитие производства.

5. Расширение зарубежного  производства качественного товара без изменения его конструкции в стране, где дешевле конкретный вид ресурса.

6. Реализация факторов  ресурсосбережения.

Система показателей ресурсоемкости товара и производства

Показатели ресурсоемкости отдельных видов товаров подразделяются: абсолютные; структурные; относительные; удельные.

К абсолютным показателям  ресурсоемкости товара относятся показатели по стадиям жизненного цикла:

-   затраты на маркетинг  (на единицу товара);

-   затраты на НИОКР  (на единицу товара);

- затраты на организационно-технологическую подготовку производства нового товара;

-   затраты на производство  товара;

-   затраты на подготовку  товара к функционированию;

-   затраты на эксплуатацию  и техническое обслуживание товара;

-   затраты на восстановление (ремонт) товара;

-   затраты на утилизацию  товара.

К структурным показателям  ресурсоемкости товара относятся показатели, характеризующие долю укрупненного вида ресурса на каждой стадии жизненного цикла единицы товара:

-  сырье и материалы  (в %);

-  комплектующие покупные  изделия или запасные части (в %);

-  топливно-энергетические  ресурсы (в натуральном выражении и в %);

-  заработная плата  промышленно-производственного персонала фирмы, приходящаяся на единицу товара (в % от полных затрат);

-  амортизация основных  производственных фондов в расчете на единицу товара на данной стадии

К относительным показателям  ресурсоемкости товара относятся показатели расхода ресурса на единицу технического параметра объекта или технологические потери ресурса. К удельным показателям ресурсоемкости товара относятся показатели, характеризующие расход абсолютного значения конкретного вида или совокупности ресурсов на отдельной стадии жизненного цикла товара на единицу его полезного эффекта.

К показателям ресурсоемкости производства относятся показатели, характеризующие эффективность использования отдельных видов ресурсов в целом по фирме, без привязки к конкретным товарам.

К этим показателям целесообразно  отнести следующие: показатель эффективности рабочего капитала; показатель эффективности накопленного капитала; рентабельность производства; показатель задолженности; показатель эффективности активов и др.

Дополнительно к перечисленным  показателям ресурсоемкости производства рекомендуется включить следующие: производительность труда; сверхнормативные потери рабочего времени; сверхнормативные потери материальных ресурсов; сверхнормативные простои технологического оборудования основного, вспомогательного и обслуживающего производств; сверхнормативные выплаты штрафов и неустоек.

На эффективность и соответственно конкурентоспособность товара прежде всего оказывают влияние три фактора: себестоимость, качество и затраты у потребителя. Ориентация любой деятельности на потребителя требует уточнения приоритетов: сначала нужно повышать качество товара, потом снижать затраты у потребителя, в последнюю очередь нужно снижать себестоимость товара.

Чтобы одновременно повышать качество и снижать затраты, нужно  применять современные научные подходы и методы.

Основные производственные фонды характеризуются структурными показателями и показателями эффективности их использования.

К структурным показателям  основных фондов относятся:

1) удельный вес активной  части, основных фондов;

2) коэффициент выбытия  основных фондов (ОФ);

3) коэффициент обновления  ОФ;

4) коэффициент годности  ОФ(с учетом физического и морального износа);

Факторный анализ — это  процедура установления силы влияния  факторов на функцию или результативный признак с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функции.

Применение методов факторного анализа требует большой подготовительной работы и трудоемких по установлению моделей расчетов. Поэтому без  ЭВМ не рекомендуется применять  методы корреляционного и регрессионного анализа, главных компонент.

На подготовительной стадии факторного анализа большое внимание следует уделять качеству матрицы  исходных данных для ЭВМ. С этой целью  сначала рекомендуется на основе логического анализа определять группы факторов, влияющих на исследуемую  функцию.

К исходным данным предъявляются  следующие требования:

а) в объем выборки должны включаться данные только по однородной совокупности объектов анализа, т.е. одного назначения и класса, используемых  в аналогичных условиях по характеру  и типу производства, режиму работы, географическому району и т.д.

б) период динамического  ряда исходных данных должен быть небольшим, но, по возможности, одинаковым для  всех объектов. Устойчивый период упреждения обычно в два и более раза меньше периода динамического ряда;

в) исходные данные должны быть качественно однородными, с небольшими интервалами между собой;

г) следует применять одинаковые методы или источники формирования данных. Если динамический ряд имеет крупные структурные сдвиги, то все данные должны быть приведены в сравнимый вид или одинаковые условия;

д) отдельные исходные данные должны быть независимы от предыдущих и последующих наблюдений.

Факторный анализ следует  проводить в следующей последовательности:

1. Обоснование объекта  анализа, постановка цели.

2. Сбор исходных данных  и их уточнение в соответствии  с ранее описанными требованиями.

3. Построение гистограмм  по каждому фактору с целью  определения форм распределения  случайных наблюдений.

4. Составление матрицы  исходных данных.

5. Ввод информации и  решение задачи на ЭВМ. 

В экономических исследованиях  для многофакторных регрессионных  моделей чаще всего приемлемы  две формы связи факторов с  функцией: линейная и степенная. Для  двухфакторных моделей применяются  также гиперболическая и параболическая формы связи.

6. Анализ уравнения регрессии  и его параметров в соответствии  с требованиями.

7. Составление матрицы  исходных данных для окончательной  модели и решение ее на ЭВМ.  Апробация окончательной модели  путем подстановки в нее фактических  данных по одной из строк  матрицы и сравнение полученного  значения функции с ее фактическим значением.

2. Процесс принятия управленческих решений

2.1 Подходы к принятию решений

 

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два  момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при  этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять  хорошее решение. Второй момент состоит  в том, что принятие решений - это  психологический процесс. Способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных.

Любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании  ситуации. Специалист по управлению Питер  Шодербек указывает, что "в то время  как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям  среднего звена, представителям высшего  уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся  интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек  использует знание о том, что случилось  в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональное решение  проблем. Решение проблем, как и  управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. Слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы.

В дополнении к идентификации  ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит  оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято  называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу.