Инновации в сфере управления персоналом

В компаниях DIXIS и сети салонов «Связной» молодые сотрудники проходят предварительное обучение. Его продолжительность в среднем составляет от двух недель до двух месяцев, в течение которых молодые специалисты проходят тренинги по продажам, участвуют в ролевых играх, учатся эффективному разрешению конфликтных ситуаций, изучают технические особенности телефонов. Заканчивается обучение экзаменом. Как правило, во время обучения выплачивается стипендия.

Таким образом, очевидно, что компании-конкуренты вкладывают значительные силы и средства в обучение молодых специалистов. Однако, как показал анализ работы Учебного центра ООО «Евросеть», основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области цифровой техники, тарифов и услуг, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, как уже было сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Однако, практика конкурентов может отказаться более эффективной. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами, а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг, после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

Инновационность данного направления будет заключаться  именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых  будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря  этому обучение на этапе «техники»  будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.

Для проведения обучения «общению» предлагается обращаться к услугам компании-специалиста  в области проведения тренингов.

 

 

3.2. Формирование  мотивационного механизма

 

 

Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО  «Евросеть», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому  целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

• мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
• оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
• разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
• работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
• разработка рекомендаций по оплате труда.

Инновационность данного направления проявляется  в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации  проявляется лишь в наиболее прогрессивных  и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную  функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников  отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий  же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Евросеть».

Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить  регулярные опросы сотрудников ООО  «Евросеть», выявляя глубинные причины  поведения персонала. Анкета, которую  на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 1.

Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма  для продавцов-консультантов ООО  «Евросеть». Необходимо понимать, что  именно от мастерства продавцов-консультантов  во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют  с розничными покупателями. Поэтому  чем эффективнее будет команда  продавцов, тем эффективнее будет  сама компания.

Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам  состоит в том, что внедрять систему  мотивации или же схему, перенятую  у другой компании, – затея практически  бесполезная. В  чужих разработках  можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации  в лучшем случае не даст желаемого  эффекта. Дело в том, что эффективность  системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит  от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовой  связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Евросеть»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.

Первым  требованием к системе мотивации  следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют  сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда  специалистов, работающих в салонах  ООО «Евросеть», но выполняющих различные  функции:

• Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).
• Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.

Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом  и квалификацией, чем продавец-консультант. При этом продавец-консультант всегда может оказать помощь в решении  сложных и спорных вопросов.

Как видно, для продавцов-консультантов предусмотрена  премия за компетентность, которая  определяется 2 раза в год по результатам  аттестации. Такая частота проведения аттестации обусловлено быстрой  динамикой рынка сотовой связи  и сотовых телефонов и необходимостью постоянного отслеживания новинок  и новых технологий.

Вторым  требованием к эффективной системе  является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет  непонятно или неизвестно, за что  их поощряют и как они могут  влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно  меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Рассмотрим  способ группировки персонала в  ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать  директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают  уровень выполнения должностных  обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию  на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены  различные баллы и  формируются пять групп работников, представленные в таблице 2.

 

№ п/п	Группы, баллы	Показатель	В % от работников, прошедших оценку	Выводы
1.	А (98 - 105)	Исключительно высокий		Постоянно добиваются высоких  результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв
2.	Б (77 - 97)	Отличный		Достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в  перспективный резерв
3.	В (56 - 76)	Хороший		Достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф. развития, ротация
4.	Г (35 - 55)	Удовлетворительный		Результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки
5.	Д (< 35)	Неудовлетворительный		Подлежат дополнительному  обучению, переподготовке

 

Таблица 2 – Рекомендуемая группировка  торгового персонала ООО «Евросеть» по итогам экспертной оценки эффективности труда

 

Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и  выше результат оценки эффективности  труда.

Также на менеджера по мотивации будет  возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников  сети. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности  и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать  как внутриорганизационный  документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Изменение экономических условий, в которых  функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость  изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов  в компаниях. Если мы применяем инновационный  подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в  отношении управления персоналом.

Проведенное в работе исследование позволило сделать следующие выводы:

Во-первых, система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Во-вторых, как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями  инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение  изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы  сопротивление персонала было как  можно меньше, а эффективность  инновации как можно больше.

И, наконец, говоря о специфических чертах системы  управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость  построения концепции и модели, выработки  стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных  факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

Теоретическое исследование и анализ текущей деятельности ООО «Евросеть» позволили разработать ряд рекомендаций по внедрению новаций в систему управления персоналом предприятия. Данные рекомендации направлены на повышение эффективности кадровой политики предприятия, основной акцент при этом сделан на торговый персонал, формирующий товарооборот салонов сотовой связи и непосредственно контактирующий с покупателями.

Предложенные  мероприятия оценены эффективные  и предполагают:

• внедрение должности «менеджер по мотивации»;
• повышение качества обслуживания на основе разработки стандартов облуживания и обучения им персонала;
• совершенствование системы обучения кандидатов на должности продавцов-консультантов в салонах «Евросети».

 

Список использованной литературы

 

1. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала // Управление персоналом. – 2004. - № 11. – C. 56 - 59.
2. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Учеб. пособ. – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2003.
3. Баранчеев В.П. Изучение инновационной активности компании как её конкурентной силы // Менеджмент сегодня. -  2006. - № 4.
4. Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций – М.: ООО «Фирма «Благовест-В», 2006.
5. Баранчеев В.П. Управление инновационным бизнесом: обзор актуальных идей – М.: Спутник+, 2005.
6. Богданов В. Предварительные итоги работы компании ЕВРОСЕТЬ в первом полугодии 2007 года.
7. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2001.
8. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями (17-модульная программа для менеджеров, модуль 7) . - М.: ИНФРА-М, 2000.
9. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2003.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2002.
11. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: Юнити, 2005.
12. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001.
13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2004.
14. Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2007. -  № 10.
15. Лобанова Т.Н. Организация и персонал. – М.: Издательство Городец, 2004.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.
17. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007. 
18. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа Интел-синтез, 2000.
19. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М., 2004.
20. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2003.
21. Мухаматулин Т. Абоненты бегают между операторами // Газета.ru. – 18 августа 2007 года.
22. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. – 2003. - № 7. – С. 34 - 39.
23. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2002.
24. Основы инновационного менеджмента: Учеб. Пособие / Под ред. Завлин П.Н., Казанцев А.К. – М.: Экономика, 2005.
25. Основы социального управления / Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2004.
26. Основы инновационного менеджмента: Учеб. Пособие / Под ред. Завлин П.Н., Казанцев А.К. – М.: Экономика, 2006.
27. Инджиев А. Ближайшее мобильное будущее http://www.terralab.ru/mobilis/313138/
28. Нойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях http://www.cfin.ru/management/strategy/smallbiz_inno.shtml
29. http://www.euroset.ru/common/img/uploaded/files/pressa/analitica/070116_advance_2007.doc
30. http://www.mobil.ru/onenews.php?news_id=1604