Инновации и инновационные организации

Таким образом ротация воздействует на индивидуальное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новым ситуациями, подвергается освежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды.

Большая часть работы в инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться. Такие группы, которые слишком долго объединяют одних и тех же членов, начинают отвергать все приходящие извне идеи. Они начинают отвергать любые идеи, которые отличаются от установленных в группе норм. Появляется сильный синдром "изобретено не здесь". Путем ротации работников инновационные организации борются с этой тенденцией отрицания приходящих извне идей. Такие организации склонны к регулярному обновлению всех групп. Например, каждый год в каждой группе появляется хотя бы один новый работник, кто-то, кто приносит свежий взгляд на вещи, новые идеи.

В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, группа маркетинга из нескольких человек может включить в себя финансиста по базовому образованию. Другой член группы может оказаться инженером. Все члены группы могут оказаться из нескольких разных стран. До объединения в группу они могут иметь совсем различный опыт работы. Такое разнообразие исходных характеристик обеспечивает возможность того, что группа будет рассматривать каждую проблему с разнообразных точек зрения, всесторонне.

Продвижение работников. В некоторых компаниях существует единственный путь служебного продвижения. В ряде организаций работники повышаются в пределах функционального деления большую часть их карьеры, и только в последние годы их карьеры они могут получить должность на уровне общего управления организацией. В некоторых компаниях люди приходят в общее управление только из одного или двух "избранных" функциональных подразделений. [15, стр.10]

В корпорациях с множеством бизнес-единиц работники могут получить ответственные должности в общем управлении в сравнительно молодом возрасте. Но опять же люди в общее управление приходят обычно из одной-двух "избранных" функций. Но команда управляющих может иметь и более широкую основу, привлекая людей с достаточно различным опытом работы. Когда группа высших управляющих имеет разнообразную исходную профессиональную подготовку, то это по всей видимости способствует инновациям. Это обеспечивает возможность рассмотрения проблем на высшем уровне управления с самых различных позиций, точек зрения. Ни одна позиция или функция не будет доминировать. Но когда группа высшего управления однообразна по своему составу, то отличные от ее позиции ракурсы рассмотрения проблемы могут остаться без внимания.

Инновационная компания стремится к тому, чтобы в высшем управлении было представлено множество различных профессиональных позиций. Люди с образованием в области маркетинга, экономики и др. представлены в высшем управлении наряду со специалистами в областях техники, технологии.

В некоторых инновационных компаниях большинство людей в высшем управлении имеют несколько различных специальностей. Например, если это компания по производству товаров широкого потребления и самый прямой путь в высшее управление лежит через маркетинг, то все равно почти все члены высшего управления имеют некоторый опыт в области производства, а большинство из них имеют еще несколько лет стажа работы в некоторых других областях – финансах, НИОКР, управлении персоналом и т.п.

Менее инновационные организации обычно имеют более однородный состав высшего управления. Типичен случай, когда несколько высших уровней управления компании в целом и каждым ее подразделением состоят исключительно из специалистов с техническим образованием. В таких организациях другие специалисты не имеют практически никаких шансов попасть на высшие уровни управления. Если кто-то и проникает туда, то не удерживается сколько-нибудь долго. Их или отвергают, или не воспринимают серьезно. Это приводит к слишком узкому взгляду на проблемы организации. Часто проекты в таких организациях страдают от того, что слишком большой акцент делается на технических вопросах в ущерб экономическим, рыночным проблемам. Если бы высшее управление в таких организациях включало бы в себя, например, специалиста в областях маркетинга, экономики, то это могло бы привести к лучшему соответствию между техническими и экономическими вопросами развития проектов. [16, стр.37]

Стандартные пути деловой карьеры. Некоторые компании рассматривают определенный деловой опыт в начале карьеры как очень важный для осуществления инновационной деятельности в компании. Например, в одной из компаний работники с техническим образованием часто по несколько лет работают в области технического обслуживания. Как представители технического обслуживания они входят в штат одного из заводов компании, поэтому они становятся полностью осведомленными в отношении технических возможностей и ограниченностей этого завода. К тому же их работа предполагает постоянные контакты с потребителями два-три дня в неделю. В силу характера своей деятельности они постоянно слышат о проблемах потребителей и их требованиях и запросах по изменениям продукции. Фактически эти работники действуют как посредники между потребителем и заводом. Они учатся использовать ресурсы завода для решения проблем потребителей.

Такая работа рассматривается компанией как очень хорошая подготовка для дальнейшего участия в инновационной деятельности. Работники технического обслуживания рано узнают, что у бизнеса есть две стороны. С одной стороны, это "то, что компания может сделать". Работник узнает возможности и ограниченности компании как технической организации. С другой стороны, есть "то, чего хочет потребитель". Технический работник изучает в принципе, что такое запросы потребителей, как они их выражают, и как сам работник может привлечь технические ресурсы компании для удовлетворения запросов потребителей. Эти знания, полученные в самом начале работы, навсегда запоминаются работникам компании. Хотя человек, который начинал работать в техническом обслуживании, в последствии может перейти на работу в лабораторию, где у него будут совсем небольшие контакты с потребителями, он никогда не забудет своего раннего опыта общения с ними. Он всегда будет помнить, что компания работает для удовлетворения запросов потребителей, и у него навсегда сохранятся навыки и понимание необходимости учитывать эти запросы.

Однако далеко не все компании используют такие фиксированные, жесткие пути деловой карьеры. Те, которые делают это, рассматривают такую практику как важное средство для обеспечения преимущества в инновационной деятельности. Такая практика обеспечивает то, что молодые технические работники учатся увязывать потребности рынка с техническим возможностями компании. Компания надеется, что они будут продолжать искать связи между потребностями рынка и техническими возможностями компании на протяжении всей своей деловой карьеры. Молодые управленцы рано понимают важность умения выслушать потребителей.

2.4. Стабильность  персонала и текучесть кадров

В наиболее инновационных организациях обычно достаточно стабильный персонал, его смена происходит очень медленно. Это соответствует стремлениям менеджеров, которые ориентируются на стабильную основу персонала и его замену, текучесть порядка нескольких процентов.

Почему такая ситуация рассматривается как способствующая инновационной деятельности? В первую очередь, она отражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности.

Но эта традиционная причина для ограничения замены персонала не является единственной. В инновационных организациях каждый работник представляет собой важное звено в сети информации и знаний организации.

В дополнение к техническим и общим знаниям, которые работник уносит с собой, он уносит и его возможности общения в организации на свойственном ей языке. Вновь нанятый работник может иметь те же самые технические навыки, но он совсем не обязательно сможет так же легко общаться с другими работниками в организации. Он не будет знать истории, традиции организации. Он не будет знать примеров из жизни организации, которые бы показывали, что является самым важным для ее работников, что их мотивирует, стимулирует. Он не будет знать той системы ценностей, которая определяет поведение людей в организации. [13, стр.210]

Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в организацию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые ориентированы на длительную работу в одной компании.

Другие инновационные организации не столь явно ориентированы на наем работников "на всю жизнь", но они тем не менее стремятся к тому, чтобы люди как можно дольше работали в их организации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая бы их заинтересовала больше, чем любая альтернатива. Технологии, оборудование, высоко профессиональные коллеги – все это элементы такой среды. Более того, организация часто позволяет своим работникам развивать те технологии, которые они считают необходимыми, оказывает им полную поддержку в надежде, что в конце концов это принесет ей пользу. Такие возможности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность.

Для высоко инновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала. Некоторые менее инновационные организации также имеют низкую текучесть кадров. Иногда это связано с тем, что компания находится в стране, где общественное мнение, традиции не поощряют частую смену работы. Неудивительно, что в этом случае в компании низкая текучесть кадров. Важно подчеркнуть, что менее инновационные компании часто не предпринимают никаких специальных усилий для того, чтобы обеспечить низкую текучесть кадров. Это происходит просто потому, что так общепринято в стране. И часто компании не предпринимают никаких мер для того, чтобы воспользоваться тем фактом, что у нее низкая текучесть кадров, например, развивая стабильные технологические сети по всей организации. Она имеет низкую текучесть кадров безо всяких усилий, но и не получает никаких преимуществ для инновационной деятельности, которые она могла бы иметь, используя стабильность персонала.

2.5. Индивидуальные  цели

Некоторые компании позволяют своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели. В других компаниях все цели утверждаются высшим управлением. Между этими крайностями существуют несколько вариаций.

Одна крайность реализована, например, в компании, которая позволяет своим техническим работникам 15% рабочего времени заниматься тем, чем они считают необходимым. Единственное ограничение в том, чтобы их деятельность в принципе была ориентирована на то, чтобы принести пользу компании в более или менее отдаленном будущем. Очевидно, работники могут сами решать, каких целей им достигать в течение этого рабочего времени. [12, стр.93]

Далеко не все организации имеют формальные или неформальные средства поддержки персональных проектов. Некоторые стремятся ввести "правило 15%", но не делают этого, поскольку руководство опасается, что важная для организации работа не будет сделана, если позволить работникам развивать свои персональные проекты.

2.6. Методы оценивания  персонала

Организации значительно различаются между собой по тому, как они оценивают работников. Одно измерение различий – это стиль оценивания. Другие измерения – это то, кто проводит оценивания, а также используемые критерии и данные. Обсудим по очереди каждое из этих измерений.

Стиль оценивания. В традиционной организации смотрят на то, что человек делает и как – хорошо или плохо. В итоге подводится краткое заключение: "отличный работник", "хороший", "средний", "ниже среднего". Отличные работники могут быть продвинуты по службе, на них смотрят как на будущих руководителей организации. Хорошие работники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не обязательно слишком успешную. Те работники, которые не удовлетворяют средним стандартным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу.

Но не все организации следуют этой традиционной системе. Не все делают заключение типа "хорошая работа" или "плохая работа" на прошлую деятельность работника.

Некоторые организации разработали систему оценивания, в которой не делается заключений типа "хорошо" или "плохо" о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негативное оценивание демотивирует работников. Поэтому они предложили свою систему оценивания, которая мотивирует работников более эффективно.

Менеджер организации будет обсуждать со своими подчиненными три вопроса. Он попросит каждого подчиненного перечислить свои достижения за последний год. Он сам может что-то добавить в этот перечень. Потом он спросит их о том, чего они надеются достичь в следующем году. И опять же он может что-то добавить в этот список. И наконец, они обсудят ожидаемые продвижения по службе и другие возможности. [11, стр.183]

Организация выделяет нескольких молодых менеджеров как наиболее перспективных управляющих. Эти работники имеют особый путь служебного продвижения. В течение пяти-десяти лет в ходе ротации они занимают ряд управленческих должностей. Это дает им многосторонний опыт деятельности. После этого они выдвигаются в высшие органы управления организацией.

Но есть и другие пути преуспеть в организации. Те, кто не считается наиболее перспективными, все же могут занять высокие должности в функциональных подразделениях, а позже и в общем управлении организации. Многие компании технического профиля имеют двойную служебную лестницу. Выдающийся технический работник не должен переходить в управление для того, чтобы продвигаться по службе. Поэтому те, кто не выделен как наиболее перспективный, все же имеют возможности повышения.

В такой системе важно то, что она вселяет в работников надежду. Эта система разработана для того, чтобы дать каждому члену организации возможность отличиться каким-то своим образом. Оценивание разработано не для того, чтобы убить надежду, но чтобы направить ее туда, где человек имеет наибольшие шансы преуспеть.

Однако такие системы оценивания встречаются редко, имеют исключительный характер. Организации редко настолько детально исследуют психологическую сторону оценивания работников, хотя многие стремятся избегать негативного психологического воздействия оценивания. Важно осмыслить способы того, как избегать такого воздействия и систематически применять их на практике. [8, стр.423]

Кто участвует в оценивании. В традиционной организации оценивание может проводить начальник работника без учета чьих-либо еще мнений. Многие организации в течение долгого времени используют такие системы оценивания. Более инновационные организации стремятся учесть мнение как можно большего числа людей при оценивании работника. Как минимум, человек, проводящий оценивание работника, говорит с людьми, находящимися на том же иерархическом уровне, что и оцениваемый работник. Возможно он к тому же общается с клиентами работника как внутренними, так и внешними. К тому же он говорит с начальниками, коллегами и подчиненными работника. Часто он стремится пообщаться со всеми, кто знает работника. Вопрос "кто участвует в оценивании" имеет значение, потому что он указывает оцениваемому работнику, на что он должен обращать свое внимание. Если при оценивании учитывается мнение клиентов, значит он должен обращать внимание на то, как общаться с клиентами. Если в оценивании участвуют подчиненные, значит он должен обращать внимание на способы общения с подчиненными. Если ни подчиненные, ни клиенты не вносят своего вклада в оценивание работника, то может возникнуть впечатление, что их мнения и способы общения с ними не являются очень важными.