Лекции по "Информационные технологии"

Можно выделить достаточно много и позитивных, и  негативных факторов психологического влияния информационного общества на личность" [Канке В. Человек в информационном обществе // В сб. "Философия". М., 1996. с. 291-295]. Вот некоторые из них.

Позитивные:

• развитие компьютерных технологий обеспечивает личности свободу выбора;
• появляется возможность создавать и использовать необходимые для жизнедеятельности электронные коммуникации;
• каждый индивидуум одновременно является и получателем, и отправителем информации, в любое время и в любом месте;
• возможен доступ в единую сеть различных баз данных;
• обеспечивается постоянное интерактивное взаимодействие (диалог), то есть непрерывная обратная связь между участниками информационного обмена;
• человек перестает быть "мелким винтиком" социального механизма или группы - у него резко повышается степень ответственности и формируется новая, более высокая и устойчивая самооценка;
• каждый человек создает свою глубоко индивидуальную "картину мира", которая может интегрироваться с аналогичными картинами других людей - это помогает людям обрести истину в некотором приближении;
• возрастает степень комфорта использования информации и технологий в практических областях деятельности.

Негативные:

• беззащитность личности перед вторжением государства и коммерческих структур в частную жизнь;
• расширение возможностей получения (добывания) данных о любом индивидууме;
• оборотной стороной свободы является угроза для личной автономии;
• поставщики информации могут манипулировать данными в своих интересах;
• привыкание к "жизни" в виртуальном пространстве и угроза моральному иммунитету личности вследствие "фанатичной" преданности компьютерам и вере в их непогрешимость.

Нейтральные моменты, которые могут быть как позитивными, так и негативными в зависимости от уровня развития общества и контекста ситуации:

• меняется модель профессиональной карьеры - появляется возможность работать не выходя из дома (технологии телеработы);
• возникает такой феномен, как виртуальный работодатель и виртуальный работник;
• появляется новая система найма (электронная биржа труда) и социального страхования работников, уменьшается значение профсоюзов;
• создается эфемерное единство виртуального мира с любым количеством людей одновременно, которое, однако, является неустойчивым и может разрушиться в одно мгновение, нанеся его создателю психологическую травму;
• реальное общество индивидуализируется и обретает высокий уровень фрагментации.

Все это требует  тщательного философского осмысления, и это необходимо учитывать при  определении места и роли человека (личности) в создаваемой новой  информационной среде и использовании  ее в бизнесе.

Текущий этап развития информационных технологий (его часто называют началом новой информационной революции) характеризуется развитием как глобальных всемирных сетей для хранения и обмена информацией, доступных любой организации и каждому члену общества, так и систем искусственного интеллекта, и должен, вероятно, завершиться построением глобального информационного общества.

Эта революция  уже началась. Но она происходит не там, где ее ищут ученые, политики, руководители корпораций и информационная индустрия вообще. Это не революция в технике, оборудовании, технологии, программном обеспечении или скорости передачи и накопления данных. Это революция КОНЦЕПЦИЙ!

Ранее информационная революция была сосредоточена на данных - их сборе, хранении, передаче, анализе и представлении. Следующий ее этап формулирует иной вопрос: "Каков СМЫСЛ информации и в чем ее НАЗНАЧЕНИЕ?" Это приводит к переопределению задач, которые должны исполняться с помощью информации, к переопределению целей и перспектив деятельности, а затем - и к переопределению институтов, исполняющих эти задачи.

Информация и информационная культура предприятия

Как было отмечено выше, ценность информации состоит  в ее достоверности, полноте, точности, адекватности отражения ситуации и  способности удовлетворить требования потребителя. В современном бизнесе нет просто информации - деловая информация всегда имеет конечного потребителя! Этим потребителем может быть человек, подразделение компании, модуль корпоративной информационной системы или другая информационная система. В связи с этим один из первых вопросов, который должен задать себе руководитель, всерьез решивший внедрять информационные технологии в своей компании, это вопрос "Как работают с информацией в нашей компании и какая информация нужна мне, руководителю?"

Продуктом деятельности управленца, как известно, являются решения. Любое управленческое решение имеет поставщика или источник информации, адресата решения и последствия. Есть три главных поставщика "сырья" для управленческих решений - это:

• Внешний мир (клиенты, партнеры, конкуренты, государство), который трудно контролировать, - поставляет информацию, какую хочет и когда хочет. Информация эта может быть неполной, недостоверной или просто ложной.
• Предприятие (руководители всех уровней, исполнители). Эту информацию как будто можно контролировать и управлять ею. Однако люди имеют разные должности, образование и опыт, разные взгляды на жизнь и разные цели. Естественно, что информация, поставляемая ими, субъективна - она требует проверки и уточнения.
• Руководитель - его интеллект, опыт, интуиция, возможности, связи. Он аккумулирует, сортирует и анализирует информацию, отбирая ту, которая, как кажется ему, поможет принять нужное решение.

Третий источник представляется руководителю самым  надежным, но возможности его, к сожалению, не безграничны. Слабо или неточно реагируя на информацию, поступающую из внешнего мира и из собственной фирмы, руководитель рискует стать заложником собственных представлений и иллюзий.

В течение последнего десятилетия в российском бизнесе  сложилось несколько устойчивых стереотипов (мифов) относительно использования информационных ресурсов, которые, к сожалению, до сих пор являются показателем уровня российской корпоративной культуры [Альтшулер И. Информация для руководителя. www.cfin.ru/itm/4and13.shtml].

"Руководитель  нуждается в абсолютно полной  информации"

Типичный пример из российской действительности. Крупный завод, имевший в прежние времена хорошие госзаказы, не успел перестроиться и действует "по старинке". Планово-финансовые подразделения живут своей жизнью, производственные и сбытовые - своей. Одни службы отчитываются по декадному циклу, другие - по недельному; одни считают проданной продукцию, выехавшую за ворота завода, а другие - лишь ту, по которой поступила оплата, и т. д. Директор требует полную отчетность и, получая заведомо несводимую информацию, "тонет" в ней и принимает решения по "мертвым" формальным параметрам, которые служат основой для дальнейшего убыточного планирования.

Может ли помочь такому руководителю любая информационная система? С большой долей вероятности - нет. У руководителей подобного  типа просто нет желания воспринимать, классифицировать по степени важности и анализировать внешнюю и корпоративную информацию, что-то менять в своей культуре, заставлять работать и изменяться других людей. Они сознательно загоняют себя в условия острой информационной недостаточности, и итог их деятельности в условиях рынка практически предопределен.

"Чем  больше информации, тем лучше"

Другой пример - тоже из российской практики, доставшейся  в наследство от советских времен. При наличии многоуровневой системы  и плохой организации управления множество несогласованных управленческих решений принимается на разных уровнях, они противоречат друг другу, сталкиваются. Руководитель боится делегировать полномочия вниз (не хочет терять власть, не уверен в собственных замах и тем более - в среднем звене управленцев, не умеет отделять главное от второстепенного). Управленцы более низких уровней боятся ответственности и стремятся переложить, делегировать ее наверх.

В результате наверху  возникают информационные "тромбы", директор ежедневно занимается решением множества управленческих задач не своего уровня - например разбирается, почему какой-то поставщик прислал не то, что ему заказывали. Естественно, времени на решение стратегических вопросов при этом не остается.

"К  моему бизнесу нельзя подходить с обычными мерками!"

Самое распространенное заблуждение среди российских предпринимателей. В отличие от западных коллег, которые максимально унифицируют свой бизнес с помощью признанных международных стандартов и прибегают к независимому аудиту с целью минимизации затрат и получения максимальных выгод, руководители многих российских компаний всячески стараются индивидуализировать и маскировать свои предприятия. Любые попытки показать пагубность такой политики встречают обычно в штыки: "Да на кой мне эти новомодные штучки и технологии! У меня такое производство закручено, что ни одна технология не справится, только зря деньги на ветер. Как-нибудь своей головой справлюсь".

На самом  деле деятельность российских предприятий  на 80% состоит из вполне стандартных бизнес-процессов, а 20-процентная особенность складывается из русской безалаберности, соотношения "серой" и "черной" наличности, умения "крутиться" и найти хорошую "крышу". При этом упор в развитии компании делается не на объективное состояние экономики и конъюнктуры, а на умение улаживать дела с таможней, налоговыми органами, региональными администрациями и организованными преступными группировками. Руководители таких компаний ходят "по лезвию ножа" - они часто не в ладах с законом, и информация, на основе которой они принимают решения, носит не деловой, а зачастую полукриминальный характер. В этом случае, действительно, трудно вообразить стандартизированную информационную систему для обслуживания такого предприятия.

"Предприятие,  обеспеченное первоклассной информацией и соответствующими технологиями, может и должно работать как часы"

Этот стереотип  является следствием моды и дилетантского  отношения к менеджменту. "Постановка регулярного менеджмента" объявляется  панацеей от всех бед - менеджмент прост, как семь нот, достаточно выучить их и играть управленческие гаммы. К сожалению, бездумное применение чужих рецептов к своим болезням редко способствует выздоровлению.

Бизнес - это, по определению, игра с многосторонней стратегией, а в такой игре нет и быть не может заданных единственно правильных ходов. Многое зависит от отрасли, истории предприятия, его размеров и территориальной распределенности, личности руководителя и членов его команды, сложившихся взаимоотношений, выбранной стратегии развития. Само собой разумеется, влияют и внешние факторы - политика федеральных и местных властей, таможенная и налоговая система, резкие скачки конъюнктуры рынка. Искать точное решение в пространстве сотен или тысяч переменных, хитрым образом взаимосвязанных, - дело безнадежное. Поэтому бессмысленно говорить о "правильной" организации и расписывать, как должны выглядеть ее "правильные" организационная и информационная структуры.

Можно говорить лишь об общих принципах и подходах, которые следует учитывать руководителю при определении того, как должно быть устроено предприятие, чтобы добиваться успеха на рынке, причем не только сиюминутного, но и в долгосрочном плане. Руководитель должен прояснить для себя, где находится предприятие в системе рыночных координат и куда движется, на какой сегмент рынка ориентируется, чем отличается от конкурентов, как воспринимается потребителями, клиентами. Он должен научиться задавать четкие вопросы, тогда, при наличии воли, у него есть шанс добиться от подчиненных четких ответов о реальной ситуации на предприятии.

"Неважно,  кому подчиняется ИТ- служба"

В большинстве  российских компаний ИТ-служба подчиняется  кому угодно, только не первому лицу. Она может подчиняться главному инженеру или кому-то из его замов. Если на предприятии реально важной фигурой является главный бухгалтер, он вполне может подчинить службу себе, и в этом случае формально самостоятельные ИТ-подразделения фактически становятся частью бухгалтерии.

Какие задачи они  решают? Расчет зарплаты, движение платежей, учет кадров и прочие традиционные задачи. В случае подчиненности главному инженеру могут решаться отдельные задачи для его служб. Как следствие - "лоскутная" автоматизация, характерная для российского бизнеса. Ее пороки очевидны: постановщиками задач (заказчиками разработок) в этом случае являются представители служб предприятия. Для разработчиков достаточно понять алгоритм, по которому действует персонал, закодировать его, оттестировать, внедрить и получить выгоду от того, что все делается намного быстрее, да и ошибок, неизменно присущих людям ("устали", "забыли" и т. п.), удается избежать. Целью автоматизации, таким образом, становится консервация сложившегося положения, увековечивание существующей технологии со всеми ее пороками и недостатками.

Это не хорошо и  не плохо, но на бизнес в целом подобные ИТ-службы не оказывают практически никакого влияния. Это совершенно не соответствует той роли, которую сегодня играют современные информационные технологии в развитии бизнеса.

С другой стороны, трудно представить себе работающее российское предприятие, не имеющее (пусть негативного) опыта "лоскутной" автоматизации, не эксплуатировавшее различные программные средства (свои или закупленные) и при этом бодро взявшееся за комплексную автоматизацию своей производственно-хозяйственной деятельности. "Лоскутная" автоматизация - такой же этап развития ИТ в России, как освоение несложных программных средств (MS Office, MS Project или 1С: Бухгалтерия). Важно только не задержаться на этом этапе и вовремя перейти к следующему - в этом и состоит искусство и культура управленца.