Совершенствование управления конкурентоспособности ООО «АромаЛюкс» на современном рынке

           PEST-анализ использует различные методы:

      прогнозирование тенденций,

      сценарный анализ,

      имитационное моделирование,

      факторный анализ,

      экспертные методы.

Применение этих методов оправдано, если есть надежная информационная база.

PEST-анализ начинается с заполнения таблицы, в которую записываются подробные и развернутые прогнозы влияния основных факторов, помещенных в матрице, на деятельность организации.

Основой PEST-анализа является сбор информации о событиях происходящих в макросреде.

1.3. Управление конкурентоспособностью предприятия.

Вопрос о конкурентоспособности предприятия и способах ее достижения является основным в рамках маркетинговых исследований вообще и маркетинговых исследований  конкуренции на рынке в частности.

          Маркетинговые исследования – это систематический сбор, обработка и анализ данных по разным аспектам маркетинговой деятельности организации в целях уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию управленческих решений [8, C. 134].

Главной задачей маркетинговых исследований внешней коммерческой среды и внутренней деятельности самого предприятия является ответ на вопрос о том, какие меры следует предпринять фирме для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого фирма должна знать о своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах конкурентов.

Маркетинговые исследования обычно включают две составляющие (по основным направлениям)[46]:

                    рыночное исследование (исследование внешней коммерческой среды);

                    исследование деятельности самого предприятия (по товару, цене, товародвижению, продвижению; анализ сильных и слабых сторон и возможностей предприятия).

Первая из этих составляющих включает следующие основные направления:

1.                  Изучение потребителей (в т. ч. существующих и потенциальных), выявление системы их предпочтений и намерений;

2.                  Изучение рыночной сегментации;

3.                  Анализ конъюнктуры рынка (в т. ч. определение тенденций изменения рынка, оценка его емкости, прогноз объема спроса);

4.                  Анализ конкуренции на рынке;

5.                  Анализ рыночных позиций предприятия.

Оценка состояния компании позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой компании. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в краткосрочных целях, содержащих определенные количественные ориентиры.

Конкурентоспособность предприятия может достигаться при выборе соответствующей конкурентной стратегии.

Стратегия (от греч. «стратогос» — войско, «эгос» — веду) - это абстрактно-нормативное пред­ставление о способе достижения перспективной цели организации (в рамках ее миссии), учитывающее внешние и внутренние условия ее существования и отражающее ос­новные этапы пути прихода к цели.

Успешная стратегия – это:

1 – знание направления движения компании;

2 – понимание пути, который ведет в желаемое будущее.

Процесс разработки стратегии предприятия с целью достижения конкурентоспособности включает:

1) определение конкурентоспособного стратегического положения предприятия на рынке

2) оценку взаимодействия внутренних и внешних факторов;

3) определение стратегических альтернатив поведения предприятия на рынке и его развития;

4) выработку конкурентоспособной стратегии, отвечающей сложившейся ситуации и целям предприятия.

Интенсивность конкуренции в розничной торговле постоянно повышается – появляются новые формы торговли и новые технологии, изменяются потребности покупателей, что обуславливает повышение значения стратегического планирования. Стратегия указывает фирме общее направление, следуя которому она эффективно взаимодействует с миром розничной торговли, его средой и покупателями [24, C. 117].

Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения [33, C. 38]. На рисунке 4 представлены 5 сил конкуренции, оказывающих влияние на предприятие (модель Портера):

Рисунок 4. Модель Портера [33, C. 38]

Пять конкурентных сил — угроза вхождения на рынок новых участни­ков, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыноч­ная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурен­тами — отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, по­тенциальные участники — все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от кон­кретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отрас­левой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1. Абсолютное лидерство в издержках (стремление иметь самые низ­кие в отрасли издержки, т.е. стратегия руководящей роли в области издержек);

2. Дифференциация (поиск путей дифференциации реализуемой продукции от продукции конкурентов);

3. Фокусирование (фокусирование на узкой части, а не на всём рынке; стратегия фокуса, или ниши). [18, C.11]

Принятие решения об использова­нии той или иной конкурентной стратегии может базироваться на модели Портера, Графическая интерпретация модели Пор­тера, показывающая зависимость между долей на рынке и прибыльностью, приве­дена на рисунке 5.

На основе данной мо­дели можно сделать следующие рекомендации.

Фирма с небольшой долей на рын­ке может преуспеть, имея четко концент­рированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной "нише", даже если её общая доля на рын­ке незначительна.

Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в ре­зультате преимущества по общим издер­жкам или стратегии фокуса.

Рисунок 5. Модель Портера [18, C. 19]

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы раз­личные организационные условия, процедуры контроля и системы стиму­лов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важ­ности. В таблице 6 представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии.

Базовые варианты стратегии могут также потребовать различных стилей руководства, существенно изменить корпоративную культуру и атмосферу, а также привлечь людей различного типа.

Таблица 6

Требования к предприятию, влияющие на выбор конкурентной стратегии [33, C. 79]

Организация обычно формирует единый план для управления деятельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей применяются различные методы. Основные методы управления конкурентоспособностью – методы анализа, прогнозирования, управления персоналом, управления качеством, организации процессов.Образно говоря, составляется карта пути, по которому должна продвигаться организация к поставленной цели в конкретный отрезок времени.

Вид планирования и соответствующий тип плана зависят от уровня организационной иерархии, на котором они осуществляются. Так, стратегическое планирование предусматривает выдвижение таких целей в стратегии развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе в своей рыночной нише. Стратегическое планирование осуществляется на высшем уровне иерархии управления.

На среднем уровне управления производится тактическое планирование: т. е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. В основу тактического планирования положены идеи, выработанные при стратегическом планировании.

На нижнем уровне организационной иерархии осуществляется оперативное планирование. Оперативное — текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение коррективов в намеченные ранее планы и графики работ.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью в будущем и более эффективно на нее реагировать.

Организация (организовывание) как функция управления предполагает воздействие на поведение отдельных работников, социальных групп со стороны руководства с целью поддержания эффективной деятельности объекта управления. Содержанием воздействия является совокупность приемов, способов, методов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между элементами организационной и производственной структур, как по вертикали, так и по горизонтали.

Существует два пути реализации организационной функции: через административно-распорядительное управление и через оперативное управление. Через административно-распорядительное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и устанавливается ответственность между персоналом аппарата управления. Оперативное управление заключается в постоянном сравнении получаемых результатов работы с показателями текущих планов и принятии соответствующих управленческих решений для достижения поставленных задач.

В самом общем виде контроль представляет собой процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными целями хозяйственной деятельности организации и действиями персонала по осуществлению этих целей. Управленческий контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение его намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. Содержание функции контроля включает:

      сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений;

      сравнение их с плановыми показателями;

      выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;

      разработку мероприятий, потребность принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности того или иного подразделения организации.

Методические основы оценки конкурентоспособности различных объектов разрабатываются с применением принципов их оценки, формирования требований и исходных данных, определения особенностей объектов и направлений их развития.

При формировании целевой подсистемы СОК (системы обеспечения конкурентоспособности) важно правильно определить перечень факторов первого уровня конкурентоспособности различных объектов. Такими факторами являются:

-           для персонала – поддержание и развитие наследственных качеств; развитие деловых качеств; управление параметрами психологического портрета личности;

-           для товара – качество; цена; качество сервиса товара в конкретных рыночных условиях; затраты на эксплуатацию товара;

-           эффективная реклама, способствующая реализации конкурентных преимуществ товара у потребителя;

-           для организации – конкурентоспособность ее товаров на внешнем и внутреннем рынках; конкурентоспособность отрасли, региона и страны;

-            для отрасли – конкурентоспособность страны; товаров отрасли;

-            для региона и страны – расходы на НИОКР (% от ВВП) и на развитие человека (образование, здравоохранение, социальная сфера); стабильность политической системы; ВВП на душу населения; средняя продолжительность жизни; эффективность использования ресурсов; экспорт; инфляция; природные ресурсы и условия; удельный вес конкурентоспособных на внешнем рынке фирм.

Таким образом, сделана попытка системно взглянуть на комплексную проблему повышения конкурентоспособности управляемых объектов. Вариантов схем управлением конкурентоспособностью может быть несколько. Для целей управления конкурентоспособностью необходимо наличие объективного инструмента оценки. Ошибка в выборе метода измерения может привести к принятию ошибочных управленческих решений. [5, с. 162]