Разработка инновационной стратегии фирмы

 

Рисунок 1 – Структура предприятия

 

Директор предприятия  и механики представляют постоянный и стабильный персонал с совмещенными обязанностями. Мойщики автомобилей из-за неквалифицированного труда и неблагоприятных условий деятельности постоянно меняются, высока текучесть кадров.

В обязанности директора  одновременно входит несколько функций:

1. Управленческая

Стратегическое управление - оценка внешней среды. Выработка  стратегии развития, структуры и  политики организации;

Управление финансами - управление денежными потоками предприятия, бухгалтерский  учет, оптимизация налогообложения;

Управление персоналом - определение стратегии трудовых ресурсов, наем, увольнение, учет сотрудников, создание благоприятного климата на предприятии;

Данные процессы представлены условно, так как осознано ими  не занимаются. Процессы протекают  естественным путем, в связи с  необходимостью и проверками контролирующими  органами.

2. Основная деятельность

Материально-техническое  обеспечение – непрерывное обеспечение  постоянного ассортимента техническими жидкостями, запасными частями.

3. Обеспечивающая

Административно-хозяйственное  обеспечение – всестороннее обеспечение  текущих внутренних потребностей организации (спецодежда, инвентарь, канцелярские принадлежности и т.д.);

Техническое обеспечение  – бесперебойное снабжение организации  ремонтным инвентарем и инструментом;

Обеспечение электро- и теплоэнергией.

Также и у механиков  происходит одновременное выполнение нескольких функций.

1 Управленческая

Управление персоналом –  анализ и выдача рекомендации при  приеме на работу, создание благоприятного климата на предприятии;

2 Основная деятельность

Непосредственное оказание услуг по профилю предприятия- диагностика  и ремонт автомобилей.

Материально-техническое  обеспечение – поиск приобретение запасных частей при ремонте автомобилей, приобретение отсутствующих в ассортименте специальных жидкостей;

Мойщики участвуют только в основном процессе: – мойка  автомобилей, чистка салонов.

Снабжение запасными частями, техническими жидкостями осуществляется несколькими способами:

- поиск аналогичных деталей от автомобилей и двигателей находящихся на так называемых «разборках» г.Чебоксары;

- закупка в розничной сети;

- заказ конкретных деталей у оптово-розничных поставщиков, осуществляющих доставку непосредственно из Японии, так называемых «контрактных запчастей»;

- закупка различных масел и технических жидкостей небольшими партиями у оптового поставщика .

С учетом сложившейся ситуации на автомобильных рынках можно увидеть  характерную черту автомобильного парка, который в подавляющем  большинстве представлен автомобилями японского производства, первоначально  эксплуатируемых внутри Японии и  предназначенных только для внутреннего  рынка. Парк подержанных автомобилей  г. Чебоксары в основном представлен автомобилями марки «Тойота», прекрасно зарекомендовавшей себя в российских условиях. Но в последнее время, анализируя предложения авто-рынка, можно сделать вывод о том, что появилась тенденция к ввозу автомобилей других японских марок (Нисан, Хонда, Мицубиси и т.д.). Следовательно, парк автомобилей других марок будет постоянно расти.С течением времени автомобиль совершенствуется и видоизменяется, для его нормального функционирования применяются электронные системы, обеспечивающие надежную и бесперебойную работу, оказывающие помощь в поиске неисправностей, снижающие расход топлива и выбросы вредных веществ в атмосферу. Также к ввозу более новых японских автомобилей подталкивает и решение власти, вводящих запредельные пошлины на более старые машины.

 

2.2. Описание инновационной  стратегии и оценка

 

Выработка стратегии развития фирмы осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые  заняты выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности управления фирмой, а  также анализа сильных и слабых сторон ее деятельности.

Формирование стратегии  поведения фирмы на рынке включает определение следующих параметров:

• регион, в котором предполагается осуществлять сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;
• доля рынка, которую предполагается занять;
• группа потребителей, для которых предполагается организовать сбыт продукции;
• базовая ценовая стратегия (лидерство по затратам или издержкам, дифференциация, доминирование в данной нише и т.д.);
• вид стратегии деятельности предприятия;
• квалификация и практический опыт персонала, необходимые для осуществления конкурентной борьбы;
• возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

Выбор наиболее эффективной  стратегии, соответствующей внутренним параметрам фирмы и ее положению  на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решения, отображенной на рис. 2.

SWOT-анализ получил свое  название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности)  и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится  путем сравнения главных показателей  деятельности данной фирмы с  конкурентами, присутствующими на  этом целевом рынке. Процедуру  сравнения аналогичных основополагающих  показателей у конкурирующих  между собой фирм на Западе  принято именовать термином бенчмаркинг.

 

Рис.2 - Выбор стратегии, путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

 

Сопоставление основных показателей  экономической эффективности даёт возможность выявить уязвимые и  наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной  области бизнеса. Это позволит найти  незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров от производственно-технической  кооперации и рассчитать преимущества из возможного слияния с другими  фирмами или наоборот разделение на ряд фирм. Бенчмаркинг - это непрерывно возобновляемый процесс.

В зависимости от целей  выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга:

• внутренний - сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах фирмы, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного периода времени;
• конкурентный - сравнение качества работы данной фирмы с ее конкурентами на рынке; на практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;
• функциональный (по отношению к отрасли) - оценка позиции фирмы в отрасли; это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых видов работ различными организациями.

Наиболее важные цели бенчмаркинга состоят в следующем:

• определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых        сторон;
• осознание необходимости проведения изменений;
• отбор идей, способных обеспечить кардинальное улучшение бизнес-процессов;
• выявление наилучших приемов работы для фирм данного типа;
• разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;
• разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и обеспечение высокой эффективности работы.

Проведенный SWOT-анализ может  показать, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда  предоставляет мало благоприятных  возможностей для осуществления  эффективного бизнеса и несет  в себе много потенциальных угроз. В этом случае точка, соответствующая  положению фирмы, позиционируется  в районе левого нижнего угла матрицы. Наиболее эффективными при этом являются стратегии, направленные на смягчение  внешних угроз на рынке путем  диверсификации, то есть освоения новых  рынков, интеграции с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

Если фирма не имеет  достаточных внутренних сил, что  является типичным для инновационных  компаний, но в то же время внешняя  среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости путем активизации работы на перспективном рынке.

Если внутри фирмы преобладают  сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для  нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на интенсивный рост и увеличение объема продаж продукции  или услуг.

В случае же наличия у  фирмы множества внутренних слабостей  и одновременно значительных внешних  угроз при отсутствии благоприятных  возможностей, то наиболее разумные стратегии - это концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.

Рассмотрим стратегию  интенсивного роста фирмы. Развитие фирмы не может идти только поступательно. В жизни растущей фирмы возникают  проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются  кризисами, разрешение которых является базой для дальнейшего роста. В литературе выделяют 5 фаз роста  бизнеса.

Фаза 1. Рост на основе креативности. На ранней стадии существования фирмы  ее рост обеспечивается путем создания новых продуктов и рынков сбыта. Основные черты первой фазы:

• основатели фирмы, как правило, пренебрегают правилами менеджмента, они управляют, полагаясь на собственные возможности, а вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу товара или услуги;
• взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны (невзирая на должностное положение) и реализуются не только в деловой, но и в личной сфере взаимоотношений;
• продолжительная, ненормированная работа вознаграждается скромной заработной платой;
• контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, иногда иллюзорных, во-вторых, на немедленной реакции целевого рынка, когда менеджмент фирмы оперативно реагирует в соответствии с реакцией клиентов;
• при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, поскольку на фирме приветствуется полная взаимозаменяемость;
• практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию управленческих и иных решений, от которых зависит будущее фирмы.

Все вышеперечисленные черты (прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт) позволяет  фирме встать на ноги и дальше развиваться. Однако рост фирмы порождает свои проблемы, наступает кризис, который  может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в  следующих закономерностях:

• у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях для того, чтобы организовать эффективное производство на базе новой идеи;
• рост производства требует новых методов учета, анализа и финансового контроля;
• возросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления;
• новые работники не готовы идентифицировать себя с фирмой и идти на жертвы во имя будущего;
• предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке проектов управленческих решений.

Все это приводит к возникновению  в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели фирмы продолжают действовать по старинке, не желают ничего менять, фирме грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число вариантов поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри фирмы, образуя тем самым второй центр власти, что всегда сопряжено с появлением анархии. Второй возможный вариант - это вытеснение в сознании персонала интересов фирмы личными интересами. Наиболее квалифицированные сотрудники в таком случае или уйдут из фирмы, или просто сменят место работы на более интересный для них вариант.

Самый эффективный путь разрешения кризиса лидерства — найм квалифицированного менеджера, способного применить на фирме новые методы управления, соответствующие  уровню ее развития.

Осуществление шага, связанного с привлечением сильного менеджера, знаменует собой для фирмы, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.

Фаза 2. Рост на основе развития производства. Основные черты данной фазы развития:

• на фирме вводится полноценный управленческий учет;
• функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой из них отвечает отдельный специалист;
• вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда - должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов) - на основе широкого использования ПЭВМ;
• взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность в структуре управления;
• новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития фирмы, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.