Формування конкурентоспроможності вітчизняних компаній на світовому ринку

ІІ. Модель та особливості формування стратегії конкурентоспроможності вітчизняних підприємств на міжнародних ринках

Реалії  сьогодення свідчать про те, що існує  проблема щодо створення та забезпечення подальшого зростання рівня міжнародної  конкурентоспроможності підприємств  при виході на світовий ринок. Так Україна опустилася з 73-го на 84-е місце в рейтингу конкурентоспроможності, що розраховується Всесвітнім економічним форумом (ВЕФ).(див. Додаток А, рис. 1)        Для ефективного включення в світовий економічний простір українським підприємствам необхідно виробляти таку продукцію, яка буде конкурентоспроможною на зарубіжних ринках. Але не можна забувати,      що поняття «конкурентоспроможність» багатовимірне. Тобто конкурентноспроможний товар підвищує конкурентоспроможність підприємства в цілому, підприємство – галузі, галузь – країни і, таким чином, ми отримуємо міжнародну конкурентоспроможність. Отже, якщо будь-яка ланка не буде функціонувати на належному рівні, то кінцевий результат буде негативним.         Злагодженість вищезазначених етапів може бути досягнута завдяки розробці стратегії просування національної експортної продукції на світовому ринку. Така стратегія повинна полягати не в простому нарощуванні обсягів експорту, а в сприянні створенню довгострокових конкурентних переваг та стабільному розширенні і якісному поліпшенні на основі цих переваг позицій країни на світовому ринку.      Матеріальною основою стратегії просування продукції українських підприємств на зарубіжних ринках є експортний потенціал країни. Загальновідомо, що Україна має великий експортний потенціал.    У світовому виробництві марганцевої руди частка України становить 32%. Українські підприємства експортують близько 30% глин та 18% каолінів, що видобуваються.

Крім  того, Україна має конкурентоспроможні  технології в аерокосмічній галузі, ракето- та суднобудуванні, виробництві нових матеріалів, біотехнології, регулюванні хімічних, біохімічних та біофізичних процесів. Великий потенціал мають також агропромисловий та енергетичний комплекси України. Але також не потрібно забувати про галузі, які є лідируючими сьогодні. Перш за все – чорна та кольорова металургія, яка забезпечує більш, ніж 25% промислового виробництва країни, дає 40% валютних надходжень до України та більш 10% надходжень до державного бюджету країни.

Таким чином, є достатні підстави для висновку про те, що Україна має шанси  для поліпшення своїх позицій  на світовому ринку. [4, С. 12]

Процес  формування стратегії конкурентоспроможності вітчизняних підприємств на світовому ринку включає наступні етапи:

1. Оцінка й аналіз існуючої міжнародної стратегії.
2. Конкретизація діючої або розробка нової міжнародної стратегії.
3. Прогнозування комерційних ризиків
4. Обґрунтування та вибір міжнародних стратегічних альтернатив.

        Особливе значення в обґрунтуванні конкурентної стратегії на зовнішньому ринку має визначення різних за часом програмних цілей (цільових настанов): поточних, короткострокових, середньострокових та довгострокових. Головною економічною метою розроблення конкурентної стратегії на зовнішньому ринку для підприємства є забезпечення міжнародної стратегічної конкурентоспроможності підприємства, а інші цілі спрямовані на її досягнення. Процес розробки конкурентної стратегії підприємства потребує наявності необхідної інформації з визначеними її джерелами та веде до отримання певних результатів. Таким чином, алгоритм розробки конкурентної стратегії вітчизняного підприємства на світовому ринку складається з наступних етапів:

1. Організаційна підготовка процесу планування загальної конкурентної стратегії підприємства на зовнішньому ринку, яка включає дослідження цілісності діючої конкурентної стратегії на зовнішньому ринку, визначення збалансованості цілей та наявних ресурсів, обґрунтування планів і термінів їх виконання, оцінка ділових якостей та дієздатності персоналу, періодичний аналіз ринків, вивчення міжнародного законодавства.
2. Узгодження загальних стратегічних настанов забезпечення міжнародної конкурентоспроможності підприємства з керівниками різних ієрархічних рівнів та функціональних підсистем підприємства.
3. Уточнення керівниками власних стратегічних позицій.
4. Обґрунтування стратегічних цілей забезпечення міжнародної конкурентоспроможності підприємства та окремих функціональних напрямів діяльності підприємства на зовнішньому ринку, коригування діючої міжнародної стратегії; визначення господарських ризиків, оцінювання впливу окремих ризиків на результати діяльності підприємства на зовнішньому ринку, розробка заходів щодо нейтралізації негативних наслідків їх впливу.
5. Обговорення можливостей формування міжнародних стратегічних альтернатив відповідно до встановлених цілей забезпечення міжнародної стратегічної конкурентоспроможності підприємства.
6. Розроблення та узгодження найбільш ймовірних варіантів стратегії реалізації конкурентної стратегії на зовнішньому ринку.
7. Оцінка і вибір кінцевого варіанту конкурентної стратегії на зовнішньому ринку. 
8. Діагностика кінцевого стратегічного сценарію, його деталізація і встановлення тактичних завдань щодо забезпечення міжнародної конкурентоспроможності підприємства.
9. Реалізація сформованої стратегії. [6, С. 324-328]

Під час розробки стратегії також  важливо врахувати аналіз найважливіших ресурсів конкурентоспроможності компаній України в сучасних умовах, зокрема науки і технологій, інвестицій, інформації та інфраструктури.

Перший  ресурс: наука і технологія. З одного боку, Україна має певні наукові й технічні розробки в аерокосмічній галузі, ракето- та суднобудуванні, виробництві нових матеріалів, біотехнології, регулюванні хімічних, біохімічних та біофізичних процесів і в деяких інших галузях, а з іншого боку - існує досить велике технологічне відставання в харчовій промисловості, ряді галузей машинобудування, виробництві інформаційно-обчислювальних систем тощо.

Другий  ресурс тісно пов'язаний з першим: для подолання технологічного відставання необхідні відповідні капіталовкладення, які значною мірою, можуть бути досягнуті за рахунок іноземних інвестицій.

Існує багато шляхів залучення іноземного капіталу для інвестування економіки країни. Найважливішими з них є:    кредити, позики та гранти міжнародних фінансових інституцій, країн, державних установ, міжнародних фондів, експортних агентств, банків тощо;      прямі інвестиції через створення підприємств з іноземним капіталом, у тому числі спільних підприємств; портфельні інвестиції шляхом продажу іноземним резидентам і нерезидентам цінних паперів. [4, С.13]          На сучасному етапі розвитку економіки країни через великі ризики та нестабільний інвестиційний клімат фактичні обсяги та частка іноземних інвестицій у реальну економіку України залишаються відносно мізерними у порівнянні із масштабами економіки. За даними Держкомстату в 2012 р. в Україну надійшло 6,01 млрд дол. прямих інвестицій із 130 країн світу. В той час як потреби економіки становлять приблизно 40 млрд. дол. 

Процес  катастрофічного старіння виробничих фондів без їх заміни відбирає у  виробників перспективи виходу з  кризового стану, а тим більше - досягнення рівня сучасної технологічної  конкурентоспроможності на світовому  ринку.

Третій  ресурс визначається такими факторами як інфраструктура та інформація. На сьогодні рівень розвитку цих двох факторів у нашій країні є недостатнім. Експортери є мало проінформованими щодо ситуації на міжнародних ринках. В результаті це дуже часто призводить до невиправданого заниження цін і проведення демпінгових торговельних операцій на світовому ринку, що веде до відповідної реакції з боку інших держав і створює для наших експортерів імідж "нечесних         конкурентів".[4, С.13]

Серед сучасних проблем управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств, які перешкоджають втіленню стратегій у життя, можна виділити наступні:

1. Нестійка економічна ситуація в державі, недосконала політика уряду щодо підтримки міжнародної конкурентоспроможності підприємств;
2. Нестабільний інвестиційний клімат, низький рівень капіталовкладень. 
3. Недостатність інформаційного забезпечення в процесі організації управління конкурентоспроможністю.
4. Низький рівень впровадження у виробництво результатів науково-технічних досліджень у порівнянні з конкурентами на зарубіжних ринках;
5. Відсутність конкурентної стратегії, орієнтованої на певні цільові групи споживачів, розробленої з урахуванням конкурентних переваг та існуючих можливостей підприємства.
6. Недостатній розвиток систем зв'язку і транспортної інфраструктури.
7. Неефективна система міжвідомчої статистики в Україні, дані якої досить часто дають лише загальне уявлення про певні процеси і не дозволяють зробити достовірні висновки та ін.

ІІІ. Світовий досвід управління механізмом міжнародної конкурентоспроможності підприємств

На сьогодні проблема конкурентоспроможності підприємствастоїть досить гостро. В умовах ринкових відносин та загострення конкурентної боротьби лідириючі позиції зберігають тільки ті підприємства, які здатні до швидких змін в організації управління, до постійного оновлення виробництва, впровадження інновацій, поліпшення якості та характеристик продукції та послуг.

Передовий досвід країн-лідерів США,  Швейцарії, Японії та Швеції свідчить, що якість, безперечно, є найбільш вагомою складовою конкурентоспроможності, але разом з тим, можливості реалізації продукції, крім якості, визначаються значною кількістю параметрів і умов, більшість з яких розповсюджується не тільки на товар, але і на підприємство, фірму і навіть країну.          Порівняно з іншими країнами США підтверджують статус однієї із найбільш конкурентоспроможних економік світу. Ефективність національних ринків, конкурентоспроможність компаній, вражаюча здатність до технологічних інновацій, що базується на першокласній системі університетів і дослідних центрів, – усе це сприяє високому рівню конкурентоспроможності економіки та компаній США як на національному, так і на світовому рівнях. Однак така система має окремі недоліки, пов’язані з макроекономічними дисбалансами, які досі становлять ризики не лише для загального потенціалу конкурентоспроможності країни, а й для всієї глобальної економіки.           Для України Сполучені Штати є прикладом роботи лібералізованої економіки. Щоб не втратити провідні позиції, США спонукає до розгляду і впровадження наступних механізмів: функціонування значної кількості «мозкових центрів» (дослідницьких установ) на національному рівні або при окремих галузевих асоціаціях; підвищення якості вищої освіти, зокрема шляхом запрошення іноземних викладачів та студентів; проведення адекватної імміграційної політики щодо кваліфікованої робочої сили; захист прав власності, особливо інтелектуальної; підвищення гнучкості ринку праці (наприклад, у США середній робітник за своє життя змінює місце проживання набагато частіше, ніж в Україні); застосування системи моніторингу якісних та кількісних показників.       Щодо управління конкурентоспроможністю підприємств США, то тут створено ряд спеціалізованих стратегічних програм, які передбачають переконання працівників у важливості реалізації програми підвищення конкурентоспроможності продукції корпорації на світовому ринку й особистої участі в цьому кожного працівника, розроблення методів і заходів мотивування виробництва конкурентоздатної продукції тощо.    У Японії щодо конкурентоспроможності підприємств склалася зовсім інша ситуація. Так, конкурентоспроможність підприємств Японії обумовлюється такими особливостями систем управління: орієнтацією на виробництво продукції з високою якістю, ніж у інших країнах, бідних на сировинні й енергетичні ресурси, які необхідно імпортувати; охопленням комплексною системою управління конкурентоспроможністю всієї діяльності підприємств; врахування в системі управління досягнень інших держав – США, Великобританії, Німеччини, Італії, Франції тощо; виваженими ефективними діями керівників, спеціалістів підприємств.    Особливістю процесу формування конкурентоспроможності на  світових ринках в Японії є орієнтація на запобігання дефектів, а не їх виявлення й усунення. Характерним є переважання контролю за технологією й технологічними процесами, над контролем конкурентоспроможності продукції. У системі управління діє принцип «п’яти не»: на робочому місці не повинні створюватись умови, що сприятимуть виникненню дефектів; дефектна продукція не передається на наступну операцію й не приймається з попередньої; не можна порушувати чи зменшувати технологічні параметри; не можна повторювати допущені помилки.

Високою є роль відповідальності безпосереднього  керівника за якість виробів, кожен  працівник керується принципом: виконавець наступної операції –  твій споживач. Відповідальність за розробку довгострокової стратегії управління конкурентоспроможністю продукції несе керівництво найвищої ланки управління, яке проводить контроль за строками виконання плану і за необхідності вживає відповідних заходів. Керівництво вищої ланки готує проект плану й обговорює його з керівниками підрозділів, в результаті чого ведеться підготовка планів для кожного підрозділу, керівники яких обговорюють їх із лінійними керівниками, керівниками різних спеціалізованих гуртків. Таким чином, планування конкурентоспроможності поширюється на всі підрозділи й рівні корпорації. 

Великий вплив на конкурентоспроможність підприємств  Швеції має інтенсивність наукових досліджень і розробок у шведському промисловому секторі, які є одними з найвищих у світі. Близько 80% видатків на наукові дослідження в шведській  промисловості здійснюються 20 великими промисловими групами.

Нині  Швеція є одним із світових лідерів  у галузі інформаційних технологій (ІТ). Шведське «ІТ-диво» стало можливим завдяки підприємствам з високою конкурентоспроможністю, а саме – висококваліфікованим працівникам і сталим традиціям інновацій у сфері комп'ютерів та зв’язку. Великий вплив на управління конкурентоспроможністю підприємств Швеції має податкова політика.  Особливістю реформи податкової системи Швеції є те, що ефективна податкова система разом з іншими ринковими механізмами відіграє позитивну роль у стимулюванні виробництва та інвестиційної діяльності, сприяє створенню рівних економічних умов для здорової конкуренції підприємств, фірм та корпорацій, втіленню соціально-економічних програм, спрямованих на забезпечення стабільності держави, підвищення життєвого рівня населення та економічного                  розвитку.[3, С.104-107]           Не можна не згадати країну, яка п’ятий рік поспіль очолює рейтинги глобальної конкурентоспроможності,  – Швейцарію. Варто наголосити, що аналітики ВЕФ виокремили основні фактори, завдяки яким Швейцарські компанії є найбільш конкурентоспроможними на світових ринках. Перш за все, це політика нейтралітету у зовнішній політиці, якої країна дотримується протягом багатьох десятиліть. Також важливим фактором є політична та економічна стабільність, оскільки політика ведеться досить прогнозовано, є потужна правова основа, а макроекономічне середовище Швейцарії вважають одним із найстабільніших у світі. Непересічна роль відводиться активній інноваційній політиці, зростанню ефективності ринку праці, зручній інфраструктурі, високорозвиненим фінансовим ринкам, а також прозорим і ефективним державним інститутам, вплив яких на економіку чітко регламентований.          На основі виявлених сильних і слабких сторін організаційно-економічних механізмів управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств різних країн можна виокремити основні напрями стратегічної політики України щодо підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств на світовому ринку: