Формирование бюджета предприятий

2) существование  границ доходов и расходов  между уровнями бюджетной 
системы (закрепление видов доходов и обязанностей за соответствующими 
субъектами управления);

3) самостоятельность  бюджетов. Этот принцип предполагает:

а) право органов  управления самостоятельно осуществлять бюджетный 
процесс;

б) наличие собственных  источников доходов у субъектов управления;

в) право органов  управления самостоятельно осуществлять расходование 
средств;

г) недопустимость использования доходов, полученных дополнительно в 
ходе исполнения бюджета, сумм экономии и т. д.;

д) недопустимость расходования средств других бюджетов для покрытия 
непредвиденных расходов бюджета;

4) всестороннее  отражение доходов и расходов  бюджетов. Означает, что все 
доходы и расходы нужно воспроизводить в бюджете. Кроме того, для полноты 
картины необходима детализация группы доходов и расходов для выявления 
направлений денежных потоков и видов издержек предприятия;

5) сбалансированность  бюджета. Подразумевает равенство  между суммой 
расходов и суммой доходов, включая дополнительное финансирование на покрытие дефицита бюджета, т. е. обязательным условием успешного функционирования финансово-хозяйственной деятельности является наличие финансовых ресурсов, при недостатке которых не все расходы могут быть оплачены;

6) бездефицитность  бюджета. Принцип отсутствия дефицита  бюджета, т. е. 
формирование бюджета таким образом, чтобы расходы предприятия не превышали его доходы, В случае возникновения такой ситуации необходимо закладывание в бюджет дополнительных источников финансирования;

7) эффективность  и экономность использования  бюджетных средств. 
Означает, что при исполнении бюджета необходимо руководствоваться правилами 
разумного расходования средств, стремясь по возможности минимизировать 
расходы;

8) достоверность  бюджета. Означает реалистичный, наиболее точный подход 
к составлению бюджета, т. е. плановые данные, отраженные в бюджете, должны 
иметь наименьший процент отклонений от фактических показателей, быть 
максимально надежными. Для выполнения данного принципа необходим 
ответственный подход и эффективный управленческий аппарат. От составления 
бюджетов центрами финансовой ответственности напрямую зависит достоверность генерального бюджета [4].

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования – бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

- принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх». Это обосновывается тем, что нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетных планов между вышестоящими и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз»;

- принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление «основного удара», при этом расходы на другие направления сокращаются [9];

- принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние;

- принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;

- принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода[22].

В условиях перехода к рыночным отношениям, получения  предприятиями (кроме унитарных и казенных) полной самостоятельности практически во всех областях предпринимательства (ведения бизнеса) принципы организации финансов предприятий должны обеспечивать принятие эффективных стратегических и тактических финансовых решений. На их основе разрабатывается финансовая политика предприятия,  т. е. формирование собственного и заемного капитала, вложений в активы, способов увеличения имущества и объемов продаж, формирования и использования прибыли, оптимизации денежных потоков.

Естественно, что реализация этих принципов должна осуществляться при разработке финансовой политики и организации системы управления финансами конкретного предприятия. При этом необходимо учитывать:

- сферу деятельности (материальное производство, непроизводственная сфера);

- отраслевую принадлежность (промышленность, транспорт, строительство, сельское хозяйство, торговля и т. д.);

- виды (направления) деятельности (экспорт, импорт);

- организационно-правовые формы предпринимательской деятельности.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

К достоинствам бюджетирования можно отнести следующие:

1) оказывает  положительное воздействие на  мотивацию и настрой коллектива;

2) позволяет  координировать работу предприятия в целом;

3) анализ бюджетов  позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

4) позволяет  усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

5) способствует процессам коммуникаций;

6) служит инструментом  сравнения достигнутых и желаемых  результатов.

Помимо достоинств бюджетирования можно выделить и ряд недостатков:

1) различное  восприятие бюджетов у разных  людей (например, бюджеты не всегда  способны помочь в решении  повседневных, текущих проблем, не  всегда отражают причины событий  и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

2) сложность  и дороговизна системы бюджетирования;

3) если бюджеты  не доведены до сведения каждого  сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

4) бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а следовательно, снижает эффективность работы;

5) противоречие  между достижимостью целей и  их стимулирующим эффектом: если  достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно,- стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Основной бюджетный  фактор характеризует цель формирования бюджета. Например, если основным бюджетным фактором является объем продаж, то необходимо начинать составление бюджета организации с подготовки плана продаж. Если основным бюджетным фактором является объем производства, то необходимо начинать составления бюджета с подготовки плана производства.

Разработка  бюджета состоит из следующих  этапов:

- постановка задачи и сбор информации, необходимой для разработки бюджета;

- изучение и анализ имеющейся информации;

- обобщение и анализ фактических результатов прошлого периода;

- расчет научно-обоснованных показателей деятельности предприятия;

- формирование бюджета;

- экспертиза и оценка бюджета;

- принятие и оценка бюджета.

Возможны три  альтернативных варианта формирования бюджета: пессимистический, вероятностный и оптимистический. При пессимистическом варианте преследуется минимальная цель при максимальном использовании имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант ориентирован на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант предусматривает достижения максимальных целей при эффективном использовании ресурсов[3].

 

3. Структура и основные задачи составления бюджета предприятия

 

В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который  представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из бюджетов двух основных видов: операционных и финансовых.

Структура взаимосвязи  бюджетов представлена на рисунке 1.1.

 

Рисунок 1.1- Структура взаимосвязи бюджетов

Операционные  бюджеты составляются для отражения операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.

Как правило, создание бюджета осуществляется в рамках оперативного 
планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи 
распределения экономических ресурсов, находящихся, в распоряжении организации. 
       Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным 
перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относятся  следующее:

1) обеспечение текущего планирования;

2) обеспечения  координации, кооперации и коммуникации  подразделений;

3) обоснование  затрат предприятия;

4) создание базы  для оценки и контроля планов  предприятия;

5) исполнение  требований законов и контрактов.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления 
основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из 
которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка  операционного бюджета;

2) подготовка  финансового бюджета.

Последовательность формирования бюджета приведена на рисунке 1.2.

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета  продаж. 
     Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции.

В целом к  бюджету продаж предъявляются следующие  требования:

1) бюджет должен  отражать, по крайней мере, месячный  или квартальный 
объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;

2) бюджет составляется  с учетом спроса на продукцию, географии продаж, 
категорий покупателей, сезонных факторов;

3) бюджет включает  в себя ожидаемый денежный  поток от продаж, который 
в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных 
средств;

4) в процессе  прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать 
коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.

Рисунок 1.2 - Блок-схема формирования основного бюджета

Бюджет производства - это производственная программа, которая 
определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном 
периоде (в натуральных показателях).

Он опирается  на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, 
увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.

Необходимый объем  выпуска продукции определяется, таким образом, как 
планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода 
минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в 
процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна 
учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с 
покупателями.

Одновременно  с бюджетом производства следует составлять бюджет 
производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов 
сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.