Управление прибылью организации

2) заключает  договоры и совершает иные  сделки, в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом;

3) является  представителем работодателя при  заключении коллективного договора в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;

4) выносит  на рассмотрение Совета директоров  вопрос о целесообразности и  необходимости переоценки основных  фондов Общества, в случаях, предусмотренных действующим законодательством;

5) утверждает  правила, инструкции и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждаемых общим собранием акционеров и Советом директоров Общества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРИБЫЛЬЮ  В ОАО «КОРЕНОВСКИЙ ЭЛЕВАТОР»

3.1 Финансовый менеджмент предприятия

Финансовый менеджмент – управление финансами, т.е. процесс управления денежным оборотом, формированием и использованием финансовых ресурсов предприятий [19, с. 483]. Это также система форм, методов и приемов, с помощью которых осуществляется управление денежным оборотом и финансовыми ресурсами.

Рациональное  управление финансовыми ресурсами  является неотьемлимой частью успешной деятельности предприятия. Выделим цели, для достижения которых необходимо рациональное управление финансовыми ресурсами:

• выживание предприятия в условиях конкурентной борьбы;
• во избежание банкротства и крупных финансовых неудач;
• лидерство в борьбе и с конкурентами;
• максимизация рыночной стоимости предприятия;
• приемлемые темпы роста экономического потенциала предприятия;
• рост объемов производства и реализации;
• максимизация прибыли;
• минимизация расходов;
• обеспечение рентабельной деятельности.

         Организационная структура системы управления финансами хозяйствующего субъекта, а также ее кадровый состав могут быть построены различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности. Для крупной компании наиболее характерно и обособление специальной службы, руководимой вице-президентом по финансам (финансовым директором) и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел. На небольших предприятиях роль финансового менеджера обычно выполняет главный бухгалтер.

         Управление финансовыми ресурсами фирмы, ввиду многовариантности его проявления, на практике невозможно осуществлять без профессиональной организации этой работы.

         Долгое время в отечественной практике финансовые службы предприятий не имели самостоятельного значения, их работа сводилась к обслуживанию расчетов с использованием строго определенных форм, составлению элементарных финансовых и планов и отчетов, не имеющих реальных последствий. Реальные последствия имела только работа бухгалтерии, то есть было целесообразным объединять финансовую работу с бухгалтерской в рамках одной службы - бухгалтерии.

         Такая практика организации финансов существовала и существует до сих пор на и большинстве российских предприятий. Но руководителю предприятия следует принять во внимание, что одновременно быть хорошим бухгалтером и хорошим финансистом человек не может.

         Главное в работе бухгалтера - способность внимательно разобраться в первичных документах и в соответствии с инструкциями и циркулярами точно отразить их в бухгалтерских регистрах.

         Совсем иное и требуется от финансового менеджера. Работа этой профессии связана с принятием решений в условиях неопределенности, что вытекает из многовариантности исполнения одной и той же финансовой трансакции. Работа финансиста требует гибкости ума, это должна быть натура творческая, способная рисковать и оценивать степень риска, воспринимать новое в быстро меняющейся внешней среде.

         Сопоставляя особенности двух профессий, не следует забывать об очень тесной взаимосвязи между ними, которую кратко можно выразить так: если бухгалтер фиксирует денежное значение осуществленных трансакций, отображая их в итоговом документе - балансе, то финансист формирует эти значения из множества неизвестных. В сущности, все функции по поиску значений этих неизвестных и есть финансовая работа.

         Сегодня предприятие ОАО «Кореновский элеватор» при организации адекватной времени финансовой работы сталкивается с небольшими трудностями. Опыт успешно работающих фирм показал, что кратчайший путь разрешения этой проблемы находится в руках руководителя предприятия. Сегодня признание получили два подхода к реорганизации финансовой службы фирмы:

• если руководитель - профессиональный финансист, он сам координирует реорганизацию финансовой службы. Это оптимальный вариант, но в отечественной практике это и скорее исключение, чем правило;
• руководитель, понимающий задачи и функции современной финансовой службы фирмы, но, не будучи профессиональным финансистом, не знающий тонкостей этой профессии, привлекает стороннюю организацию для постановки и внедрения на практике необходимой модели организации финансовой работы.

Независимо от выбранного подхода  к реорганизации финансовой службы, фирма стремится к созданию некой  стандартной модели организации  финансовой работы, адекватной рыночным условиям.

Главное, что следует отметить в  работе финансового менеджера, это то, что она либо составляет часть и работы высшего звена управления фирмы, либо связана с предоставлением ему аналитической информации, необходимой и полезной для принятия управленческих решений финансового характера.

            Тем самым подчеркивается исключительная важность этой функции. Вне зависимости от организационной структуры фирмы финансовый менеджер отвечает за анализ и финансовых проблем, принятие в некоторых случаях решений или выработку рекомендаций высшему руководству.

            В условиях рыночной экономики финансовый менеджер становится одной из ключевых фигур на предприятии. Финансовый менеджер осуществляет оперативную финансовую деятельность. В общем случае деятельность финансового менеджера может быть структурирована следующим образом:

• общий финансовый и анализ и планирование;
• обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управление источниками средств);
• распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами).

       Управление финансовыми ресурсами является одной из ключевых подсистем общей системы управления предприятием. В ее рамках решаются следующие вопросы:

• каковы должны быль величина и оптимальный состав активов предприятия, позволяющие достичь поставленные перед предприятием цели и задачи;
• где найти источники финансирования и каков должен быть их оптимальный состав;
• как организовать текущее и перспективное управление финансовой деятельностью, обеспечивающее платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия;

        Методы финансового управления многообразны. Основными из них являются: прогнозирование, планирование, налогообложение, страхование, самофинансирование, кредитование, и система расчетов, система финансовой помощи, система финансовых санкций, система амортизационных отчислений, система стимулирования, принципы ценообразования, трастовые операции, залоговые операции, трансфертные операции, факторинг, аренда, лизинг.

        Учитывая наличие проблем управления прибылью и рентабельностью производства предприятия ОАО «Кореновский элеватор», подход к механизму управления должен носить комплексный характер. В первую очередь, это непосредственно связано с эффективным управлением операционной системы в целом, то есть системы обеспечения производства продукции предприятия.

   От руководителя предприятия, прежде всего, требуется умение эффективно вести дело, то есть увеличивать прибыль. Известны две основные возможности увеличения прибыли: первая - наращивание объема выпуска и реализации товаров, вторая - уменьшение издержек. В наших условиях, когда практически на каждом предприятии имеются малорентабельные, убыточные производства, первый путь кажется нереальным. Однако тщательный экономико-организационный анализ может подсказать выход даже из такого тупикового положения.

Предложения по увеличению прибыли в ОАО «Кореновский элеватор»:

1. Строгое соблюдение заключенных договоров по поставкам продукции. Особо важно и заинтересовать предприятие в производстве наиболее востребованных для рынка изделий.
2. Проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала, что представляет собой особую форму вложения капитала.
3. Повышение эффективности деятельности и предприятия по сбыту продукции. Прежде всего, необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю.
4. Снижение непроизводственных расходов и потерь.
5. Внедрение в практику оперативного учета затрат на производство продукции.
6. Применение самых современных механизированных и автоматизированных средств для решения задач анализа прибыли.
7. Совершить перенос акцентов в управлении прибылью на управление доходом предприятия.

        Выполнение этих предложений  значительно повысит эффективность  управления прибылью на предприятии.

3.2 Управление прибылью  на основе организации центров  ответственности

Управление по центрам  ответственности является одной  из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное  планирование. В рамках данной подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия. Выделение центров финансовой ответственности необходимо при регулировании конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия. Управление предприятием через и центры финансовой ответственности является эффективным инструментом оперативного управления бизнесом. Данная система управления позволяет иметь системную информацию о темпах развития предприятия, проводить и анализ, за счет каких факторов был достигнут определенный результат, выявлять какое звено предприятия тормозит его развитие, воздействуя на определенные центры ответственности можно достичь максимального результата и качественно новых результатов.

Центр финансовой ответственности  – это структурное подразделение  предприятия:

- осуществляющее операции  по оптимизации прибыли;

- способное оказывать  непосредственное воздействие на  рентабельность;

- отвечающее перед  вышестоящим руководством за  реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Цель системы управления по центрам финансовой ответственности  состоит в повышении и эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения и данных о результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного а руководителя.

Наиболее распространенной в литературе является классификация  центров финансовой ответственности  в зависимости от полномочий и ответственности:

1. центр затрат – это структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты;
2. центр дохода – это структурное подразделение, которое отвечает только за выручку от продажи продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;
3. центр прибыли – это и структурное подразделение, которое ответственно за финансовые результаты своей деятельности;
4. центр инвестиций – это структурное подразделение, которое несет ответственность за капиталовложения;
5. центр контроля и управления – это сфера деятельности, несущая ответственность за конкретные виды работ и их результаты.

Управление прибылью на и основе организации центров финансовой ответственности затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений.

Целью применения методики управления прибылью по центрам ответственности является оценка, прогнозирование и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности центров финансовой ответственности и предприятия в целом.

Выделяют следующие  этапы управления прибылью на основе организации центров финансовой ответственности:

- исследование особенностей  функционирования отдельных структурных  подразделений с позиций их  влияния на отдельные аспекты  формирования и использования  прибыли;

- определение основных  типов центров ответственности  в разрезе структурных подразделений предприятия;

- формирование системы  прав, обязанностей и меры ответственности  руководителей структурных подразделений,  определенных как центры ответственности;