Контрольная работа по дисциплине "Управленческий учет"

 

Вопрос № 4. Управленческий учет в структуре управления финансами организации.

 

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.  Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:  
 
     функциональная модель: «одно подразделение – одна функция»; 
 
     процессная модель: «одно подразделение – один процесс»; 
 
     матричная модель: «один процесс или один проект – группа сотрудников из разных функциональных подразделений»; 
 
     модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение – один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.). 
 
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания. Получив общее представления об организационных структурах, рассмотрим ее формирования с точки зрения управления финансами. Общее правило формирования коллектива сотрудников финансовой службы предприятия  высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата. Поэтому структура финансовой службы предприятия обычно формируется постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово – экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры. Финансовая служба также привлекает специалистов юридического и других подразделений предприятия в качестве экспертов при выполнении отдельных работ по финансовому менеджменту и при подготовке нормативно-методической, договорной и другой документации. Организационная структура системы управления финансами хозяйствующего субъекта, а также ее кадровый состав могут быть построены различными способами в зависимости от размеров и  вида его деятельности. Так же повлиять на изменения организационной структуры может изменение структуры управления, в зависимости от фазы цикла развития организации данный метод представлен на рис. 1. 
 

 

 

Рис. 1. Изменение структуры управления организацией и подсистемы финансового  менеджмента

Простая (линейная, функциональная)	Ответственность по установлению финансовых отношений берет на себя главный  бухгалтер
Расширение полномочий, рост количества отделов (линейно-штабная, дивизиональная)	Обособление специальной финансовой службы под руководством финансового  директора
Создание корпораций (дивизиональная)	Сохранение в центральном аппарате управления централизованной службы финансового  директора и выделение финансовых отделов в дивизиональных подразделениях
Простая (за счет отделения юридических лиц, продажи бизнесов, сокращения подразделений)	Сокращение структуры финансового  менеджмента за счет передачи части  финансовых служб в обособленные предприятия и уменьшения численности  аппарата финансового управления

 
 
Организационные структуры финансового  менеджмента должны быть интегрированы  в общую организационную структуру  управления предприятием. 
 
  
 
Рис.2. Стандартизированная структура финансово-экономических служб предприятия 
 
Пример организационной структуры, рассмотрим на организационной структуре финансово-экономической служб предприятия общепринятой на западных и российских предприятиях представлено на рис. 2. В качестве ключевых отделов в структуре финансово-экономических служб выделяют: финансовый отдел, отдел бухгалтерского учета, отдел бюджетного планирования и анализа и отдел контроллинга. Для каждого предприятия, в зависимости от его организационно-правовой формы, размеров, отраслевой принадлежности, данная структура может различаться либо большей детализацией, либо совмещением функций рассматриваемых отделов. Структура финансовых служб предприятия строится, как правило, по функциональному принципу, который предполагает четкое определение функций каждого структурного подразделения и работника. В зависимости от масштаба предприятия, во главе службы могут быть финансовый директор, финансовый менеджер, главный бухгалтер. Малое предприятие: Функции финансового директора (менеджера) возлагаются на главного бухгалтера (рис. 3). 
 
  
 
Рис. 3. Структура финансовой службы малых предприятий 
Средние предприятия: На средних предприятиях выделяются отдельно функции учета, исполняемые бухгалтерией и функции финансового директора в данном случае включают, в себя планирование, прогнозирование, анализ, контроль, поиск источников финансирования (рис. 4). 
 
  
 
Рис. 4. Структура финансовой службы средних предприятий  
 
Крупные предприятия: Отличительной особенностью финансовой службы на крупных предприятиях является большая степень функциональной детализации, в соответствии с которой и формируются структурные подразделения предприятия. Для крупной компании наиболее характерно обособление специальной службы, руководимой вице-президентом по финансам финансовым директором и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел (рис. 5). 
 
  
 
Рис. 5. Структуры финансовой службы крупных предприятий 
 
 
  
 
Рис. 6. Структуры финансовой службы крупных предприятий 
 
Так же структура финансовой службы крупных предприятия  приведена на рис. 6.  В ее составе выделяют два основных подразделения: управления финансами и планирования. Подразделения финансовой службы состоят из профильных групп. Группа может состоять из одного или более человек. Для небольших предприятий один человек может представлять несколько групп. Для работы в финансовой службе крупной организации привлекаются как финансовые менеджеры широкого профиля, так и функциональные финансовые менеджеры для осуществления специализированных функций управления в одной из сфер финансовой деятельности.

 

28. Анализ безубыточности  производства. Точка безубыточности

 

Анализ «затраты – объем  – прибыль» (CVP-анализ Cost – Volume – Profit): изучает влияния изменений постоянных затрат, переменных затрат, цены реализации, количества и ассортимента продукции на будущую прибыль. Термин «анализ безубыточности» несколько хуже тем, что может вводить в заблуждение о предмете исследования. Изучение на основе этого анализа гораздо шире, чем просто изучение поведения в районе точки безубыточности. Маржинальная прибыль на единицу продукции = Цена реализации – Переменные затраты Маржинальную прибыль также называют вкладом на покрытие постоянных затрат. Это связано с тем, что маржинальная прибыль, начиная с продажи первой единицы продукции, покрывает постоянные затраты, пока не компенсирует их полностью. В этот момент и достигается точка безубыточности. Продажи последующих единиц продукции начинают создавать прибыль. Точка безубыточности в единицах продукции = Постоянные затраты / Маржинальная прибыль на единицу продукции

Например: Компания производит один вид продукции – кухонные столы, – и продает их по цене 3500 руб., имея Переменные затраты – 2000 руб. на единицу продукции и Постоянные затраты – 30 000 руб. в месяц. Определите точку безубыточности в единицах продукции.

Решение. Точка безубыточности в единицах продукции = 30 000 / (3500 – 2000) = 20 столов

Комментарии. При производстве 20 столов компания закончит месяц без  убытков [и без прибыли]. Каждый проданный  стол даст вклад на покрытие постоянных затрат равный 3500 – 2000 = 1500 руб. Маржинальная прибыль от продажи 20 столов полностью покроет Постоянные затраты. Построение CVP-графика [графика безубыточности]

Исходные данные: 
Цена реализации 3500 руб. за единицу 
Переменные затраты 2000 руб. за единицу 
Постоянные затраты 30 000 руб. в месяц 
Планируемый объем реализации 30 столов в месяц

Рис. 1. График безубыточности

Запас прочности выражают в процентах от планируемого объема реализации.

Запас прочности = (Планируемый  объем реализации в единицах продукции  –  
Точка безубыточности в единицах продукции) / Планируемый объем реализации * 100%

Например . Компания производит один вид продукции – кухонные столы, – и продает их по цене 3500 руб., имея Переменные затраты – 2000 руб. на единицу продукции и Постоянные затраты – 30 000 руб. в месяц. Планируемый объем реализации – 30 столов в месяц. Определите запас прочности.

Решение. Запас прочности = (30 – 20) / 30 *100% = 33%

Запас прочности можно  выражать и в процентах от безубыточного  объема реализации. В этом случае:

Запас прочности = (Планируемый  объем реализации в единицах продукции  –  
Точка безубыточности в единицах продукции) / Точка безубыточности в единицах продукции * 100%

В нашей задачке в этом случае Запас прочности = (30 – 20) / 20 *100% = 50%

Норма маржинальной прибыли 

Норма маржинальной прибыли = Маржинальная прибыль / Цена реализации

В нашем примере Норма  маржинальной прибыли = 1500 / 3500 = 43%

Точка безубыточности в денежном выражении =  
Постоянные затраты / Норма маржинальной прибыли

В нашем примере Точка  безубыточности в денежном выражении = 30 000 / 43% = 70 000 руб. Она соответствует такому объему реализации, при котором компания избежит убытков. От точки безубыточности в денежном выражении можно перейти к точке безубыточности в единицах продукции:

Точка безубыточности в единицах продукции =  
Точка безубыточности в денежном выражении / Цена реализации

В нашем примере Точка  безубыточности в единицах продукции = 70 000 / 3500 = 20 столов. Модель безубыточности опирается на ряд исходных предположений: поведение затрат и выручки можно описать линейной функцией одной переменной – объема выпуска; переменные затраты и цены остаются неизменными в течение всего планового периода; структура продукции не изменяется в течение планируемого периода; поведение постоянных и переменных затрат может быть точно измерено; на конец анализируемого периода у предприятия не остается запасов готовой продукции (или они несущественны), т.е. объем продаж соответствует объему производства. Алгебраическим методом точка нулевой прибыли рассчитывается исходя из следующей зависимости:

I = S -V - F = (p * Q) - (v * Q) - F = 0

где I – величина прибыли; S – выручка; V – совокупные переменные затраты, F – совокупные постоянные затраты, p – цена. Отсюда находим критический объем: Q' = F / (p-v) где Q' – точка безубыточности (критический объем в натуральном выражении); v – переменные затраты на единицу продукции. Критический объем производства и реализации продукции можно рассчитать не только в натуральном, но и в стоимостном выражении: S = F * p /(p - v) = Q' * p где S – критический объем производства и реализации продукции. Экономический смысл этого показателя – выручка, при которой прибыль равна нулю. Если фактическая выручка предприятия больше критического значения, оно получает прибыль, в противном случае – убыток. Приведенные выше формулы расчета критического объема производства и реализации в натуральном и стоимостном выражении справедливы лишь, когда выпускается только один вид продукции или когда структура выпуска фиксирована, т.е. пропорции между различными видами продукции остаются неизменными. Если выпускается несколько видов товара с разными предельными затратами, тогда необходимо учитывать структуру производства (продажи) этих товаров, а также долю постоянных затрат, приходящуюся на конкретный вид продукции. Точка закрытия предприятия – это объем выпуска, при котором оно становится экономически неэффективным, т.е. при котором выручка равна постоянным затратам: Q" = F / p где Q" – точка закрытия. Если фактический объем производства и реализации продукции меньше Q", предприятие не оправдывает своего существования и его следует закрыть. Если же фактический объем производства и реализации продукции больше Q", ему следует продолжать свою деятельность, даже если оно получает убыток. Еще один аналитический показатель, предназначенный для оценки риска, – «кромка безопасности», т.е. разность между фактическим и критическим объемами выпуска и реализации (в натуральном выражении): Кб = Оф - Q' где Kб – кромка безопасности; Оф – фактический объем выпуска и реализации продукции. Полезно рассчитать отношение кромки безопасности к фактическому объему. Эта величина покажет, на сколько процентов может снизиться объем выпуска и реализации, чтобы избежать убытка: К% = Кб / Qф * 100% где К% – отношение кромки безопасности к фактическому объему. Кромка безопасности характеризует риск предприятия: чем она меньше, тем больше риск того, что фактический объем производства и реализации продукции не достигнет критического уровня Q' и предприятие окажется в зоне убытков. Данные о величине маржинального дохода и других производных показателей получили довольно широкое распространение для прогнозирования затрат, цены реализации продукции, допустимого удорожания ее себестоимости, оценки эффективности и целесообразности увеличения объема производства, в решении задач типа «производить самим или покупать» и в других расчетах по оптимизации управленческих решений. Во многом это объясняется сравнительной простотой, наглядностью и доступностью расчетов точки безубыточности. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что формулы модели безубыточности годятся только для тех решений, которые принимаются в пределах приемлемого диапазона цен, затрат и объемов производства и продаж. Вне этого диапазона цена реализации единицы продукции и переменные издержки на единицу продукции уже не считаются постоянными, и любые результаты, полученные без учета таких ограничений, могут привести к неправильным выводам. Наряду с несомненными достоинствами модель безубыточности обладает определенными недостатками, которые связаны, прежде всего, с допусками, заложенными в ее основу. При расчете точки безубыточности исходят из принципа линейного наращивания объемов производства и продаж без учета возможностей скачка, например, вследствие сезонности выпуска и сбыта. При определении условий достижения безубыточности и построении соответствующих графиков важно правильно задать данные о степени использования производственных мощностей. Анализ точки безубыточности служит одним из важных способов решения многих проблем управления, поскольку при комбинированном применении с другими методами анализа его точность вполне достаточна для обоснования управленческих решений в реальной жизни.

 

32. Детализация бюджетных  отклонений

Сравнение фактически достигнутых  и бюджетных показателей позволяет  исчислить причину расхождений  по каждой статье затрат. Причины возникновения  несовпадений плановых и фактических  величин можно выявит путем детализации  отклонений по разным статьям затрат.  Отклонение затрат на материалы - это разница между фактической величиной прямых материальных затрат и их величиной в гибком бюджете (бюджете нормативных затрат для фактического объема производства). Для вычисления этого отклонения можно написать следующую формулу:

- полное отклонение по материалам, ден. ед.;

- фактический выпуск, ед.;

- нормативные удельные (на единицу  выпуска) затраты материалов, ден.  ед.;

- фактические полные переменные  затраты на материалы, ден.  ед.

Полное отклонение затрат на материалы  можно разбить на две составляющие следующим образом: Отклонение затрат на материалы по цене (отклонение цены материалов) показывает, в какой степени отклонение от гибкого бюджета зависит от разности фактической и нормативной цен на материалы, и рассчитывается по формуле:

- отклонение затрат на материалы  по цене, ден. ед.;

- нормативная цена единицы материала,  ден. ед.;

- фактическая цена единицы материала,  ден. ед.;

- фактическое количество использованных  материалов, нат. ед. (кг, м², шт. и т. п.).

Если используется несколько видов  материалов, отклонение по цене исчисляется  по этой же формуле как сумма отклонений по всем видам сырья, материалов и  комплектующих. Необходимость изучения отклонений цены материалов вызвана в первую очередь тем, что благоприятные отклонения по цене могут быть обусловлены не только удачной конъюнктурой и умелыми маркетинговыми ходами службы закупок компании, но и худшим качеством (и соответственно дешевизной) приобретаемых материалов. Если это так, то благоприятные отклонения по цене могут обернуться неблагоприятными последствиями в других аспектах деятельности компании, в частности неблагоприятными отклонениями по количеству использованного сырья или оттоком потребителей из-за низкого качества производимой продукции. В реальной практике потребляемые в процессе производства материалы поступают на склад заранее. Если исчислять отклонения не после того, как материалы израсходованы, а по мере их поступления на склад, то это позволит не только контролировать производственный процесс, но и оптимизировать работу склада и отдела снабжения, более эффективно управляя закупками. При этом расчеты пришлось бы вести на основе данных, относящихся к приобретенным материалам, а не потребленным. Это, однако, возможно только в случае не очень большой номенклатуры входящих материалов и использования каждого наименования лишь в одном подразделении. Отклонение затрат на материалы по количеству их использования (отклонение потребления материалов) показывает, в какой степени совокупное отклонение по материалам от гибкого бюджета зависит 6т разности между фактическим и нормативным потреблением материалов для выпуска фактического объема продукции и рассчитывается по формуле: