Финансовый бюджет, особенности его составления и исполнения

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией  о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для  контроля бюджет может быть очень  эффективен как инструмент, позволяющий  задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние  основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

• Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)
• Бюджет производства, включая его обеспечение
• Бюджет административных расходов
• Инвестиционный бюджет
• Финансовый бюджет
• Прогноз финансовых отчетов

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные  стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова, по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками или реальными возможностями и потребностями исполнителей.

Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое  охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли.

Для того чтобы система  бюджетирования на предприятии была эффективным инструментом управления, она должна отражать специфику бизнес-процессов компании и ее деятельности.

Руководитель сталкивается с необходимостью управлять уникальным предприятием, а для этого нужен  уникальный инструмент управления. Кроме того, следует учитывать, что любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделения полномочий, то есть неизвестно, кто и за какие бизнес-процессы отвечает. В таком случае к внедрению бюджетирования можно переходить лишь после реорганизации бизнес-процессов в компании.

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Налоговый Кодекс  РФ.

2. Федеральный закон  от 31.07.98 г. № 145 – ФЗ «Бюджетный  кодекс Российской Федерации» (с  изменениями от 12.10.05 г.)

3. Боровков П.С. Бюджетирование  в торговых компаниях // Финансовый  директор. 2005. №6. С.12-19.

4. Бреслав Е.Е. Бюджет  стратегический и финансовый // Управление  компанией. 2005.№1. С. 25-29.

5. Бурцев В. В. Бюджетирование  в управлении коммерческой организацией // Аудитор. 2006. №3. С.32-37.

6. Бурцев В.В. Через  бюджетирование к эффективному  менеджменту. // Финансовый менеджмент. 2005. №1. С.33.

7. Бюджетирование в  компании: шаг за шагом. / Под. Общ.  Ред. .Е.Ю. Добровольский, П.С. Боровков, Е.П. Бреслав, Е.В. Глухов, Б.М. Карабанов. - СПб.:Питер, 2006. - 446 С.

8. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке  финансового планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. Учебник / Под  ред. В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. - М.. Финансы и статистика, 2005. - 464 с.

9. Выборова Е.Н. Бюджетирование  в системе финансовой диагностики  субъекта хозяйствования // Экономический  анализ. 2004. №10. C.41-45.

10. Ивахник Д.С., Твердохлеб  А.П. Выбор оптимального бюджета  // Финансовый директор. 2005. №6(36). С.24.

11. Кислицына Л.В. Финансовая диагностика: Практикум.- 2-е изд. перераб. и доп.- Иркутск: Изд-во БГУЭп, 2004.- 125 с.

12. Максютов А.А., Земцов  А.В. Бизнес-план предприятия:  финансовый бюджет: Учебное практическое  пособие. - М.: Приор-издат. 2003. С.96.

13. Новиков Д.В. Бюджетная классификация: отдельные вопросы // Бюджетный учет. 2006. №4. С.10-12; №5. С.10-14; №6. С.22-27.

14. Основы коммерческого  бюджетирования: Учебное пособие.  Джай К. ШИМ, Джойл Г. Сиrел. / Пер.  с англ. - СПб.· Азбука, 2001. - 496 С.

15. Основы финансового менеджмента. / И.А. Бланк. - Киев: Нико-Центр, Эльга, 2000. 590 С.

16. Финансы, денежное  обращение и кредит: Учебник / Под ред. В.Н.Сенчагова, А.И.Архипова. - М.: Изд-во "Проспект", 2000.

17. Финансы предприятий:  Учебник / Под ред. М.В.Романовского. - СПб.: Издательский дом: Бизнес-пресса, 2000. 528 С.

18. http:// www.minfin.ru - министерство Финансов РФ

19. http://www.nalog.ru - налоговая система РФ

20. http://www.prime-tass.ru - информационное агентство ПРАЙМ-ТАСС

21. http://www.rian.ru - РИА Новости