Финансовое планирование, бюджетирование

Наиболее точными, как правило, являются краткосрочные планы. Наименее точные — долгосрочные планы. Чем больше планируемый период, тем больше может возникнуть факторов, малозначимых или неизвестных на данный момент, которые могут существенно повлиять на ситуацию в будущем. Ни один прогноз не может предсказать все будущие форс-мажоры. Следовательно, еще раз необходимо подчеркнуть важность наличия механизма корректировки финансового плана с учетом изменения различных внутренних и внешних факторов.

Финансовые планы могут быть основными и вспомогательными (функциональными, частными). Основной план включает в себя плановые показатели выручки, себестоимости, налоговых платежей и многие другие. Вспомогательные планы призваны обеспечить составление основных планов.

1.3. Роль финансового планирования в системе управления предприятием

Управление финансами предприятия осуществляется с помощью финансового механизма, субъектом управления в котором выступает финансовая служба предприятия, а объектом управления - финансовая деятельность предприятия в разрезе её отдельных составляющих.

Управление финансовыми отношениями предприятия в финансовом механизме осуществляется различными финансовыми методами посредством финансовых инструментов.

Под финансовыми инструментами подразумеваются любые операции (сделки) предприятия, влияющие на величину его активов и обязательств. К методам финансового управления относятся финансовый учёт, финансовый анализ, финансовое планирование, финансовое регулирование и финансовый контроль. Таким образом, финансовое планирование можно определить как метод управления финансовой деятельностью предприятия, основанный на принятии ориентированных в будущее решений по поводу формирования, распределения и использования финансовых ресурсов для достижения его целей. Основная цель внутрифирменного финансового планирования - обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и, в конечном итоге, достижение и повышение прибыльности предприятия при соблюдении определённого баланса между доходностью, ликвидностью и риском. Цель определяет задачи финансового планирования, к которым относятся:

• Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
• Оценка степени рациональности использования капитала, определение путей его эффективного вложения;
• Определение способов задействования внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счёт экономного использования денежных средств;
• Установление рациональных финансовых отношений с внешним окружением;
• Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
• Контроль над финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы.

В рыночной экономике важность финансового планирования определяется полной ответственностью хозяйствующего субъекта перед государством, персоналом, собственниками, инвесторами и прочими контрагентами за внешние финансовые последствия хозяйственной деятельности: своевременное исполнение обязательств по платежам в бюджет и внебюджетные фонды. Финансовое планирование имеет решающее значение при создании, выживании и развитии предприятия, так как оно:

• Предоставляет возможности определения жизнеспособности идеи предприятия в условиях конкуренции.

• Служит инструментом привлечения внешнего финансирования.

• Воплощает стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей.
• Обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития.

2. Бюджетирование

2.1. Сущность бюджетирования

Бюджетирование как процедура составления бюджета - это прежде всего система управления компанией. В его основу заложен контроль исполнения бюджетов в центрах финансовой ответственности. Как и любая другая система управления предприятием, бюджетирование направлено на достижение стратегических и тактических целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Бюджетирование представляется  не только как важнейшая задача в области управления финансами предприятия, но и как способ ведения бизнеса, как инструмент контроля над деятельностью предприятия на различных уровнях управления: как предприятия в целом, так и  отдельных подразделений.

Бюджет представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

• основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения 
  денежных средств, расчетный баланс);

• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

• вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ)2.

Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного, или основного, бюджета (мастер - бюджета).

2.2. Система бюджетирования

Итак, основную цель системы бюджетирования можно определить, как повышение эффективности деятельности компании.

Принципы бюджетирования:

• непрерывное составление и корректировка бюджетов;
• конфиденциальность;
• унифицированность форматов, процедур и регламентов;
•   следование постулатам теории финансового менеджмента в сочетании с национальной спецификой.

Система бюджетирования обеспечивает взвешенное планирование финансовых ресурсов и мощную аналитическую поддержку управленческих решений. Бюджетирование является первым шагом к воплощению в жизнь стратегического плана компании. Реализация стратегии осуществляется через формулирование, анализ и принятие решений на основе различных инициатив, которые затем реализуются в виде инвестиционных проектов или мероприятий. Бюджет компании отражает эффективность реализации инициатив, для чего осуществляется бюджетирование с учетом различных вариантов (сценариев) развития.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить, с одной стороны, как идут дела в различных подразделениях компании, а с другой, как складывается ситуация в целом. Данная система позволяет эффективно управлять не просто отдельными видами бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности. Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов. Бухгалтерские формы № 1 «Баланс» и № 2  «Отчет о прибылях и убытках» показывает всего лишь состояние компании на отчетную дату. Что происходило внутри периода, прогнозирование ситуации на ближайшее время, – все эти вопросы остаются вне видимости бухгалтерских форм.  Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности.

Правильно выстроенная система бюджетирования способна обеспечить достижение следующих целей:

• построение бюджетных планов, связанных с целевыми стратегическими показателями, в зависимости от хозяйственных и финансовых процессов предприятия;

• применение сценарного подхода к планированию с использованием инструмента факторного анализа для выявления роли и веса факторов, влияющих на достижение целей предприятия, и оценки возможных вариантов развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.);

• анализ отклонений и управление по отклонениям;

• осуществление оперативного контроля отклонений и выявления их причин;

• оценку и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов, анализ рычагов.

2.3. Бюджетирование как процесс управления организацией

Итак, бюджетирование как процесс управления организацией (предприятием) представляется необходимым элементом, к которому прибегают все большее число руководителей.

Несмотря на очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации на практике приходиться сталкиваться с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это высокая нестабильность внешней среды. Это и политическая ситуация в стране, и инфляция, и несовершенство действующего законодательства в налоговой и банковской сферах, это  и действующая система взаимоотношений между контрагентами (срывы поставок, дебиторская и кредиторская задолженности). К числу внутренних факторов приходится относить дефицит времени, связанный с приоритетом текущих дел; убежденность в том, что главным фактором успеха фирмы является предпринимательский талант менеджмента, его интуиция и деловые связи; недостаточная квалификация служащих; негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой. Уделяется внимание разногласиям, возникающим между финансовыми и коммерческими структурами организации в процессе бюджетирования.

Следует особо обратить внимание на то, что в процессе внедрения системы бюджетирования приходится сталкиваться со множеством проблем. В первую очередь процесс составления планов, как правило, затягивается на достаточно долгий период. К примеру, принятие годового бюджета предприятия осуществляется в марте планируемого года. Отсутствие единой системы отчетных и плановых документов зачастую приводит к суммированию несопоставимых данных. Также существует проблема согласования бюджетов, обусловленная отсутствием необходимых инструментов и достаточно длительным сроком прохождения документов между уровнями управления; в результате чего не остается времени на окончательное согласование бюджетов. В компании помимо всего прочего может отсутствовать достаточное количество компьютеров и сетей (даже сейчас), это приводит к проблемам обмена данными между отделами. 

Примерный план действий по определению назначения бюджетирования в компании:

1. Определить миссию, главные финансовые и нефинансовые цели компани;
2. Наметить объекты бюджетирования в соответствии с уровнями управления;
3. Выбрать показатели, которые необходимы для контроля за достижением поставленных целей;
4. Поставить задачи, которые призвано решить бюджетирование в компании;
5. Оформить в виде внутренних нормативных документов назначение 
   бюджетирования в компании.

Для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий:

1) целесообразно создание  новой организационной структуры  управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования;

2) обязательна интеграция  бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

Заключение

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления организацией.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Финансовое планирование - это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия.

Бюджетирование – это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса – и картина как на ладони. Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель – определить причину возникновения отклонений. Очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает.