Оптимизационные модели для анализа конкурентоспособности

Линейно-функциональная структура управления ОАО «КЗСК» состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные  службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям, например н ОАО КЗСК заместитель генерального директора  по развитию по вопросам отнесенным к его компетенции не может дать напрямую указание начальникам цехов, решение принимает только генеральный директор.

Функциональные  службы осуществляют всю техническую  подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с  руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

ОАО «КЗСК» довольно большое предприятие, а чем крупнее  фирма и сложнее ее управляющая  система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект . Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым  рядом преимуществ:

-быстрое осуществление  действий по распоряжениям и  указаниям, отдающимся вышестоящими  руководителями нижестоящим,

-рациональное  сочетание линейных и функциональных  взаимосвязей;

-стабильность  полномочий и ответственности  за персоналом.

-единство и  четкость распорядительства;

-более высокая,  чем в линейной структуре, оперативность  принятия и выполнение решений;

-личная ответственность  каждого руководителя за результаты  деятельности;

-профессиональное  решение задач специалистами  функциональных служб.

Отмечаемые  недостатки:

Дублирование  функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности.

Разделение  функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%.

Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность  принятия решений.

Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Четкое разграничение  полномочий и ответственности между  линейными и функциональными  руководителями.

Нежелание руководителей  брать на себя ответственность за принимаемые решения.

Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном  развитии производства.

Рассмотрим  преимущества и недостатки дивизиональных структур управления.

Преимущества:

Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

Отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

Противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

Возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

Затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

Возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

В целом элементы дивизиональной структуры в управлении ОАО «КЗСК» присутствуют, так как:

- предприятие  крупных размеров;

- предприятие  с широкой номенклатурой выпускаемой  продукции;

- предприятие  с сильно диверсифицированным  производством;

- производство  слабо подвержено колебаниям  рыночной конъюнктуры и мало  зависит от технологических нововведений;

- предприятие  интенсивно борется за зарубежные рынки сбыта.

Каждое предприятие  выбирает для себя свою модель организационной  структуры, соответствующую целям, запросам и условиям рынка.Кроме того стоит провести функционально-стоимостной анализ деятельности управленческих подразделений для формирования наиболее эффективной модели управленческой структуры. В целом струтура управления ОАО «КЗСК» в данный момент является эффективной, можно только рекомендовать в большей мере подключать рабочий прсонал к управлению предприятием. Наиболее простая и в то же время массовая организационная форма такого участия - "кружки контроля качества" (quality control circles), "кружки качества", функционирующие на уровнях бригады, участка, цеха. Заметим, что последний термин является более общим, поскольку он соответствует и "кружкам" в первоначальном варианте (когда упор действительно делался на контроль) и современным кружкам, базирующихся на более широкой концепции (комплексной системы) управления качеством продукции, между которыми имеется многообразие переходных форм. Мысль об организации кружков контроля качества принадлежит Исиро Исикава, члену Японского союза ученых и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают "правильного" решения проблемы, и поэтому рабочий естественным путем вовлекается в процесс выработки решения.

 

2.2  Построение  оптимизационной модели для повышения  конкурентоспособности ОАО «КЗСК»

Рассмотрим  модель оптимального производства для  ОАО «КЗСК». Данную модель найдем путем  решения задачи линейного программирования. Решение задачи проведем с помощью Excel.

Введем переменные:

x1- количестве произведенного этилена в течении 1 года, (в тоннах);

x2- количестве произведенного фенола в течении 1 года, (в тоннах);

x3- количестве произведенного ацетона в течении 1 года, (в тоннах);

x4- количестве произведенного ПВД в течении 1 года, (в тоннах);

x5- количестве произведенного ПНД в течении 1 года, (в тоннах);

x6- количестве произведенного окиси этилена в течении 1 года, (в тоннах);

x7- количестве произведенного труб и полиэтиленовых деталей в течении 1 года, (в тоннах);

x8- количестве произведенного гликоля в течении 1 года, (в тоннах);

x9- количестве произведенного этаноламина в течении 1 года, (в тоннах);

x10- количестве произведенного бисфенола-А в течении 1 года, (в тоннах);

x11- количестве произведенного поликарбоната в течении 1 года, (в тоннах); (Таблица 4)

Производственной функцией (целевой функцией) будет общее количество произведенной продукции ОАО «КЗСК». Направление производственной функции: максимальное значение.

Задача - максимизировать  годовой объем производства предприятия.

Найдем производственные факторы (ограничения). Если мы ставим перед собой задачу построения оптимального плана производства, которая выведет ОАО «КЗСК» из последствий мирового кризиса, то нам следует взять производственные факторы (ограничения) докризисного 2011-го года. Таким образом, уровень использованных ресурсов должна оставаться на таком же уровне, как и в 2011 году (или ниже), а объем произведенной продукции выше. (Таблица 1.2)

 

 

 

 

 

Таблица 1.2 – Производственные факторы

Наименование  элементов затрат	Показатели 2011 г., (млн руб.)	Доля от общих  затрат на производство ( %)
Сырье и материалы	10 876	51,83
Энергия со  стороны	3852	18,36
Зарплата с  отчислениями	2 159	10,29
Услуги производственного Характера	285	1,36
Амортизация основных фондов	2253	10,74
Прочие расходы	1558	7,43
Общие затраты  на производство	20985	–

 

Как мы видим, наибольшая доля затрат приходится на сырье и  материалы, что свидетельствует  о высокой материалоемкости производства.

При этом, немаловажным аспектом, может является высокая  рыночная стоимость, что ведет к увеличению запасов, для страхования от дальнейшего роста на нее, но при этом, вырастают складские издержки.

 

Таблица 1.3 – Годовой расход по видам продукции

Обозначение Показателя	Наименование продукта	Показатели 2011 г., млн руб.	Доля расходов на вид продукции от общих затрат на производство, (%)
1	2	3	4
x1	Этилен	7 172	34,18
x2	Фенол	944	4,5
x3	Ацетон	604	2,88
x4	ПВД	3 552	16,93
x5	ПНД	5 623	26,8
x6	Окись этилена	797	3,8
x7	Трубы и детали полиэтиленовые	567	2,7
x8	Гликоли	778	3,71
x9	Этаноламины	252	1,2
x10	Бисфенол А	632	3,01
x11	Поликарбонат	63	0,3
	Общие затраты  на производство	20 985	–

Используя данные таблиц 1.2 и 1.3 введем следующие ограничения (производственные факторы).

 

Сырье и материалы:

0,0015 млн руб. (1500 рублей) – это стоимость необходимого сырья и материалов для производства 1 тонны продукции вида x1(этилена).

- совокупная стоимость сырья и материалов необходимых для производства продукции видов: x1, x2, x3, x4, x5, x6, x7, x8, x9, x10 и x11. Оно не может быть больше 10876 млн руб., показателя 2011 года.