Методы оптимизации управленческих решений

Разработка и оптимизация  решения конкретной проблемы методами моделирования – довольно сложная  процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

• постановка задачи;

• определение критерия эффективности анализируемой операции;

• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

• построение математической модели изучаемого объекта (операции);

• количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

• проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

• корректировка и обновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Наиболее распространенные типы моделей.

Модели теории игр. Большинство  хозяйственных операций можно рассматривать  как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем  противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует  выбирать альтернативу, позволяющую  уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на» свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные  ответные действия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр  будет установлено, что, например, при  повышении цены конкуренты не сделают  того же, организация, чтобы не попасть  в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует, однако, отметить, что  используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком  упрощенными по сравнению с реальными  экономическими ситуациями, настолько  изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Модели теории очередей. Модели теории очередей, или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности  в них. К ситуациям, в которых  такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для  ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие  очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими  смогут заняться, и т.п. Проблема здесь  заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды  времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти  такое решение, которое позволяет  сбалансировать дополнительные расходы  на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих  ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка – денежной наличности, для больницы – лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное  решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его  создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного  программирования управляющий производством  может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует  производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах  материалов и деталей, фонде времени  работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Большая часть разработанных  для практического применения оптимизационных  моделей сводится к задачам линейного  программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости  факторов могут применяться и  другие типы моделей. Скажем, при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов – модели нелинейного  программирования; а при необходимости  включения в анализ фактора времени  – модели динамического программирования; и, наконец, при вероятностном влиянии  факторов на результат операции –  модели математической статистики (например, корреляционно-регрессионный анализ).

 

 

4. Методы принятия решений

 

Все методы принятия решений  можно объединить в группы:

• неформальные (эвристические);

• коллективные;

• количественные.

 

4.1 Неформальные (эвристические)  методы принятия решений

 

Управленческая практика свидетельствует о том, что при  принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов  и методики выбора оптимальных решений  руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части  неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит  в том, что принимаются они  оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку  интуиция иногда может подвести менеджера.

 

4.2 Коллективные методы  обсуждения и принятия решений

 

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализаций управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

К коллективным методам подготовки управленческих решений можно отнести:

• Совещание-метод открытого обсуждения, или «метод комиссий»

• Метод «мозговой атаки»

• Метод «суда»

• Метод «Дельфи»

«Метод комиссий» предполагает проведение общей дискуссии с  целью выработки единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов. Типичным примером использования этого метода являются регулярно проводимые конъюнктурные  совещания по основным товарным рынкам. Этот метод имеет существенные недостатки, т. к. здесь большую роль играют такие  психологические факторы, как мнения авторитетов.

Сущность метода «мозговой  атаки» заключается в разделении решения двух задач: генерирования  новых идей и оценки предложенных идей. Соответственно образуются две  разные группы: группа генераторов  идей и группа аналитиков. Правила  проведения заседаний по методу «мозговой  атаки» формулируются следующим  образом. Необходимо концентрировать  внимание участников на одной, четко  сформулированной проблеме, но при  этом важно подхватывать любую идею, даже если ее практическая ценность в  данный момент кажется сомнительной. «Мозговой атакой» руководит  ведущий. Сеанс начинается со вступительного слова ведущего, объясняющего проблему и необходимость ее решения, а  также напоминающего правила  заседания; затем он предлагает начать выдвигать идеи, или выдвигает  для начала сам одну-две идеи. Сеанс продолжается от 15–20 до 40–45 мин. без перерывов и заканчивается  когда поток предложений иссякает. Время выступления – не более  одной-двух минут.

Метод «суда» основан на том, организация работы коллектива экспертов осуществляется в соответствии с правилами ведения судебного  процесса. «Подсудимым» является анализируемая  проблема. Группа заинтересованных в  ее правильном решении лиц выполняет  роль судьи и заседателей. Лидеры, высказывающие альтернативные точки  зрения групп экспертов, находятся  на месте прокурора и защиты. Суд  ведет обсуждение и выносит окончательное  решение.

Метод «Дельфи» получил свое название от греческого города Дельфи и мудрецов, славившихся в древности  предсказаниями будущего. Впервые этот метод, разработанный в американской исследовательской организации РЭНД Корпорейшн О. Хелмером, Н. Долки, Т. Гордрном, использовался для целей военного научно-технического прогнозирования будущего. Метод «Дельфи» представляет собой ряд последовательно проводимых процедур, направленных на формирование группового мнения. Для этого метода характерны:

• анонимность опросов;

• регулируемая обратная связь, осуществляемая за счет проведения скольких туров опроса;

• групповой ответ, получаемый с помощью статистических методов.

В основе метода «Дельфи» лежат  следующие предпосылки:

• поставленные в анкете вопросы должны допускать выражения ответа в виде числа;

• эксперты должны располагать достаточной информацией для того, чтобы дать оценку;

• ответ на каждый вопрос должен быть обоснован экспертом.

Алгоритм работы экспертов  по методу «Дельфи»:

– формулировка задачи;

– выявление мнения каждого  эксперта;

– выявление преобладающего мнения;

– выявление крайних суждений;

– формулирование принципиальных расхождений между экспертами;

– исследование причин расхождений  во мнениях;

– доведение до всех экспертов, участвующих в экспертизе, результатов, выданных каждым экспертом, и результатов  обработки мнений;

– анализ каждым экспертом  указанных выше результатов и  переоценка своего первоначального  мнения (или сохранение его);

– выявление преобладающего мнения.

Обычно бывает достаточно двух-четырех раундов, чтобы выработать общее мнение, которое можно считать  достоверным.

Конечная цель экспертизы – начертание картины вероятного будущего: определение возможностей, которыми следует воспользоваться, и потенциальных опасностей, которых  следует избежать.

 

4.3 Количественные методы  принятия решений

 

В их основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём  обработки (с помощью ЭВМ) больших  массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

• линейное моделирование – используется линейные зависимости;

• динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

• вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

• теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

• имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

 

4.4 Индивидуальные стили  принятия решений

 

Личность, как капля в  море отражается в собственном решении. В этом смысле определённый интерес  представляет личностный профиль управленческого  решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую  несут с собой решения к  исполнителям.

В науке выделены следующие  разновидности личностных профилей решений.

1. Решение управленческого типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная практика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Импульсивные решения – характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмысленны и обоснованы.