Методы оптимизации управленческих решений

Ограничения варьируют и  зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие  ограничения – это недостаток средств, численности работников, имеющих  требуемую квалификацию и опыт, неспособность  закупить ресурсы по приемлемым ценам  или потребность в технологии, ещё не разработанной или чересчур дорогой.

Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит  оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты – критерии принятия решений.

Определение альтернатив

Определение альтернатив  – это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений проблемы. Желательно выявить все возможные  действия, которые могли бы устранить  причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь  своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Для трудных проблем необходим  углублённый анализ, чтобы разработать  несколько действительно различающихся  альтернатив, включая возможность  бездействия. Когда руководство  не в состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять пред требованием  немедленных действий тогда, когда  они просто вредны. Опытные менеджеры  в таких случаях имитируют  «кипучую деятельность».

Оценка альтернатив

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для  сопоставления решений применяют  выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить  одному или нескольким установленным  критериям, её дальше нельзя рассматривать  как возможную альтернативу.

Критерии выбора могут  быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно  представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес  с помощью весовых коэффициентов  или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале. Важным моментом в оценке является определение  вероятности осуществления каждого  возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия  какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно  может оказаться менее желательным  вариантом выбора.

Выбор альтернативы

Если проблема была правильно  определена, а альтернативные решения  тщательно взвешены и оценены, сделать  выбор, т.е. принять окончательное  решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение  не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.

Реализация

Для разрешения проблемы или  извлечения выгоды из имеющейся возможности  решение должно быть реализовано. Уровень  эффективности осуществления решения  повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей  точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор  несёт благо организации в  целом и каждому работнику  в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки  убеждения напрасной тратой времени, однако подход тика «начальник всегда прав» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Обратная связь

Обратная связь – это  поступление данных о том, что  происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации  ещё не нанесён значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется  с помощью функции контроля.

 

 

2.2 Факторы, влияющие на  процесс принятия решений

 

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении  принятия решений личные оценки указывают  желательное направление при  выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что управленческие решения построены на основе чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая  определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Среда принятия решения. При  принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который  характеризует определённость в  прогнозировании результата. Решения  принимаются в разных обстоятельствах  риска.

Определённость.

Решение редко принимается  в условиях определённости, когда  руководитель точно знает результат  каждого из альтернативных вариантов  выбора. Сравнительно немногие организационные  или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как определённые. Экономисты – математики называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.

Риск.

К решениям, принимаемым  в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив  должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива.

Неопределённость.

Решение принимается в  условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных  результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы  настолько новы и сложны, что о  них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность  определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые  приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в  соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение  о вероятности событий.

С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может  меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения  станут непригодны. Поэтому решения  следует принимать и воплощать  в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.

Информация необходима для  рационального решения проблем. Однако порой необходимая для  принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком  дорого. В стоимость информации следует  включить время руководителей и  подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с  обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов.

Руководители могут по-разному  воспринимать существование и серьёзность  проблемы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько  перегружены информацией и текущей  работой, что не смогут воспринять открывающиеся  возможности.

 

 

2.3 Требования к решению  и ограничения

 

В самом общем виде эти  требования сводятся к следующему: решение должно эффективным, экономичным, своевременным, надёжным, реально осуществимым. Рассмотрим применимость этих требований к проектированию организационных  связей.

Под эффективностью связи  следует понимать степень её влияния  на достижение конечной цели функционирования системы, которая является объектом организационного проектирования или  совершенствования. Приведение эффектов, полученных в единичных системах, к совокупному эффекту более  общей системы не сводится к простому суммированию единичных эффектов или  их умножению на число рационализируемых  элементов. Получить совокупный эффект можно путём дополнительных организационных  решений, направленных на перестройку  структуры связей между элементами более общей системы. И таким  образом получить эффект синергии.

Под экономичностью понимается минимизация затрат на реализацию проектируемых  связей. При этом определяется отношение  эффекта, достигаемого на выходе системы, к затратам на реализацию проектируемых  связей и (или) на рационализацию действующих  связей.

Своевременность предполагает обеспечение реализации связи в  нормативные сроки или в сроки, диктуемые технологической необходимостью и последовательностью внутрисистемных  процессов.

Надёжность связи, по существу, означает степень её устойчивости. По степени устойчивости (бесперебойности) связей можно судить об уровне организованности системы. Обрыв или качественное нарушение связей неминуемо отражается на показателях выхода системы. Таким  образом надёжность тесно связана  с эффективностью проектируемых  решений.

Реальная осуществимость организационного решения. Это требование не нуждается в особых пояснениях. В практической организационной  деятельности руководители отдают предпочтение реально осуществимым решениям, даже в том случае, когда последние  представляются более эффективными, но не могут быть реализованы в  настоящее время, в конкретных условиях из-за отсутствия необходимым ресурсов, подготовленных кадров и т.д.

Таким образом, реальная осуществимость решения является требованием относительным. Она выступает в каждом отдельном  случае как состав ограничений, диктуемый: объективными факторами внешней  среды (природные и трудовые ресурсы, уровень развития техники т т. п.); понуждающими связями вышестоящих  и смежных звеньев системы  управления (лимиты, нормы, планы, заказы и т.п.); нормами трудового и  хозяйственного законодательства.

 

 

3. Модели принятия решений

 

Особенности науки управления – использование моделей. Моделирование  часто необходимо в силу сложности  проблем управления и трудности  проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно.

Модель – это представление  объекта системы или идеи в  некоторой форме, отличной от самой  целостности. Главной характеристикой  модели можно считать упрощение  реальной жизненной ситуации, к которой  она применяется. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность  к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Существуют различные  типы моделей.

Физическая модель – это  то, что исследуется с помощью  увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физической модели – уменьшенный в определённом масштабе чертёж проектировщика.

Аналоговая модель – представляет собой исследуемый объект аналогом, который ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. пример аналоговой модели – организационная  схема.

Математическая (символическая) модель – модель, в которой используются символы для описания свойств  или характеристик объекта или  события. Пример такой модели – формулы. Математические модели характеризуют  реальную систему символическими уравнениями  или неравенствами. Универсальность  математического языка делает математические модели наиболее удобным инструментом изучения объекта, его основных свойств.

Применение математических методов для подготовки решений  имеет несколько этапов. Сначала  определяется круг проблем, подлежащих решению, причем должна быть четко сформулирована цель решения. Затем разбивается  на составные части – постоянные и переменные величины. Далее требуется  формализовать задачу и построить  модель, которая выражает качественное содержание явлений через количественные характеристики. Построение целевой  функции (критерий оптимальности) и  ограничения представляют две составные  части так называемых оптимальных  моделей.

Целевая функция строится таким образом, чтобы наилучшей  с точки зрения выбранного критерия ситуации соответствовала наибольшее (в задачах максимизации) либо наименьшее (в задачах минимизации) значение этой функции. Построение критерия оптимальности  является весьма трудной задачей, оно  должно охватывать те факторы, которые  в наибольшей степени способствуют эффективности решений.

Вторая часть модели –  ее ограничение – представляет собой  математическую запись условий, при  которых осуществляется выбор решения.

После того как модель построена, начинается ее экономико-математический анализ, основной целью которого является нахождение оптимального решения.  

Моделирование может охватывать все виды аналитических действий, совершаемых при непосредственной подготовке решений. Каждый же вид моделирования  – это способ, метод возможного отображения социально-экономических  процессов и отыскания на основе определенных критериев и оценок оптимального варианта решения. Модели могут применяться как относительно самостоятельно, так и в сочетании  друг с другом, в виде системы  моделей.

В процессе разрешения сложных  проблем с целью усиления способности  менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут  применяться различные научные  методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса: методы моделирования; методы экспертных оценок.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.