Стратегическое планирование и маркетинг

Компании, предоставившие данные для  анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также  получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективе  при проведении определенных стратегических изменений.

К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные  для достаточно широкого круга пользователей  методики.

Таким образом, подводя итоги всему  вышесказанному, планирование стратегическое это плановый процесс создания и  поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами на успех  рыночной деятельности. Оно касается всех важнейших аспектов деятельности организации, в нем отсутствует  предположение о том, что будущее  непременно изменяется эволюционным путем  без резких изменений и кризисных  явлений. Экстраполяция будущего, основанная на пролонгировании изученных тенденций развития в прошлом, не годится. Большая роль в стратегическом планировании отводится изучению факторов неопределенности и учету различных рисков, появлению стратегических окон. В основу разработки стратегических планов, в том числе стратегического плана маркетинга, кладется анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации и выбираются стратегии их достижения. Если долгосрочный и годовой планы организации предлагают планирование выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих — ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Процесс стратегического планирования осуществляется в следующей последовательности. В штаб-квартире организации определяются стратегические цели, исходя из них для каждого подразделения организации устанавливаются цели и задачи их деятельности, за выполнение которых несет ответственность руководитель подразделения. На определенном уровне структуризации этих целей и задач появляются цели маркетинга, на основе которых выбираются стратегии маркетинга. Разработка стратегического планирования в штаб-квартире организации заканчивается формированием хозяйственного портфеля, на основе которого в подразделениях организации осуществляется разработка функциональных стратегий. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании, поскольку предоставляет важную информацию, необходимую для разработки стратегического плана. В свою очередь, он в значительной степени определяет роль маркетинга в деятельности организации.

3. Необходимость использование стратегического планирования и маркетинга в российских компаниях

Уровень развития предприятий в современных  условиях высокой конкуренции и  глобализации производства и сбыта  определяется в первую очередь тремя, одинаково важными показателями их деятельности: [10]

• производительностью труда;
• конкурентоспособностью продукции;
• качеством роста и развития, определяемым степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.

Повышение и совершенствование этих показателей  составляют сегодня ключевую задачу руководителей предприятий, так  как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия  на рынке и возможности и перспективы  его успешного и стабильного  развития. Низкое значение хотя бы одного из них делает положение предприятия в лучшем случае неустойчивым, а перспективы развития неопределенными.

В странах  с развитой рыночной экономикой наличие  сильного пресса конкуренции, действенной (по сравнению с российскими) законодательной  и судебной систем и длительного  опыта работы в рыночных условиях заставляет большинство предпринимателей и менеджеров постоянно ставить  и решать задачи по значительному  улучшению этих показателей. На это же прямо направлена и деятельность исполнительных и законодательных ветвей власти многих стран, так как высокий уровень этих показателей на большинстве предприятий — основа высокого уровня и социальных услуг, и экономики, и обороноспособности страны.

На российских промышленных предприятиях ситуация иная. Уровень конкуренции в большинстве  отраслей заметно ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует  наиболее сильная составляющая конкуренции  — инновационное развитие, малый  опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и соответственно простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один-два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Компаниям приходится ограничиваться вялотекущим развитием. Это происходит в условиях, когда по главным показателям своего развития, например по годовому объему продаж, приходящемуся на одного сотрудника, лучшие российские предприятия отстают от своих аналогов в развитых странах в 7—10 раз. Формирование машиностроением инновационно-технологического потенциала для удовлетворения потребностей отраслей практически не востребовано. Перечень значительного отставания российских предприятий от зарубежных конкурентов по главным, определяющим показателям развития легко продолжить. Возможность для российских предприятий зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию, объясняется рядом особенностей российского рынка:

• отсутствием на нем серьезной конкуренции по многим товарам и услугам;
• немалым потенциалом роста;
• низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим предприятиям зарабатывать достаточную прибыль для покупки качественного оборудования и вынуждающим их приобретать малокачественное и/или морально устаревшее оборудование российского производства, консервируя и продлевая, таким образом, свое технологическое отставание.

Поэтому сегодня в России нельзя судить об успехах производства только по обобщенному  показателю роста объемов. Сегодня  важен не рост вообще, а рост за счет качественного развития технологической  базы и совершенствования системы  управления, значительного повышения  на этой основе производительности труда  и создание прочных конкурентных преимуществ продукции предприятия. Только рост за счет этих факторов может обеспечить стабильное развитие компании и ее прочное положение на рынке в современных условиях значительного роста конкуренции и глобализации. Поэтому только этот рост и важен, и необходим. Но примеров такого роста в России крайне мало.

Одним из главных, если не главным, препятствием для выхода из этой ситуации является наличие на подавляющем большинстве  российских предприятий систем управления, в главных своих чертах близких  к тем, которые сложились в  период шокового развала российского  промышленного производства в 90-х  годах прошлого века. Та ситуация потребовала  от их руководства использования  качественно новых методов управления, которых они не знали и знать  не могли. Поэтому единственное, что  руководители могли делать — это  создать системы управления, ориентированные  на выживание любой ценой. Выжив, многие российские руководители сегодня  продолжают использовать мало измененные системы управления, по-прежнему ориентированные  на выживание. Эти системы представляют собой гибрид отдельных фрагментов корпоративной системы управления — от советской системы управления предприятием до каких-то собственных  наработок. Конечно, на основе таких  систем управления практически невозможно ставить и достигать такие  цели развития, как значительный рост производительности труда, грамотный  выбор и реализация конкурентоспособности  продукции, создание серийных инновационных  производств и т.д. Такие цели российские компании и не ставят, но именно такие цели должны быть главными у российских компаний на сегодняшнем  переходном этапе развития российской промышленности — от выживания к  полноценному опережающему развитию.

Необходимость реорганизации существующих систем управления, чтобы использовать их как инструмент для достижения таких  целей, диктуется очевидными соображениями. Через два-три года следует ожидать  значительного роста конкуренции  на российском рынке как за счет увеличения числа российских компаний, роста объемов их производства, так и за счет усиления деятельности зарубежных компаний, их филиалов, совместных предприятий. Например, фирма KNAUF (ФРГ) уже создала в России 14 успешно работающих заводов и строит пятнадцатый. Многие важные сегменты внутреннего российского рынка уже окончательно потеряны российской промышленностью, например автомобильные краски. Число примеров растет. Хотя такие процессы происходят во всех развитых странах, особенность российской ситуации состоит в том, что (в отличие от развитых стран) у нас одновременно с этими процессами не создаются и не развиваются предприятия и направления, где мы стабильно работаем на уровне мировых значений главных показателей работы предприятия. Таким образом, мы постепенно превращаемся в страну третьесортной промышленности.

Поэтому сегодня перед российскими предприятиями  стоит дилемма: быть оттесненными во второстепенные области промышленного  развития и даже погибнуть или  начать развиваться так, как развиваются  успешные компании современной экономики. Но для этого необходимы соответствующие  инструменты — качественные системы  управления и владеющий ими персонал, позволяющий грамотно разрабатывать  и достигать крупных и опережающих  целей развития.

Для развития российской системы корпоративного управления есть три пути:

• Совершенствование существующих на предприятиях систем управления на основе только национального опыта в этой области.
• Попытка полностью перенести на российские предприятия системы управления из развитых стран.
• Объединение существующих на российских предприятиях систем управления с методами корпоративного менеджмента, постепенным увеличением их числа и при этом адаптаций их к условиям конкретного предприятия.

По-видимому, первый и второй пути возможны только теоретически. Ссылки на то, что зарубежные компании в России имеют чисто  зарубежные системы управления и  российские сотрудники к ним успешно  адаптируются, доказывают только, что  методы корпоративного менеджмента  могут успешно использоваться в  наших условиях российским персоналом. Но надо принять во внимание, что  такие компании создаются с «нуля» (например, завод компании Ford в России). Переучить целый коллектив работающей компании на качественно иную систему управления не реально.

Третий  путь — реальный. Главная трудность  здесь — выбор приоритетных методов  корпоративного менеджмента для  конкретного предприятия и разработка пути их адаптации и реализации, вписывания в существующую ткань  управления. Однако это задача, уже  многократно решенная в российских условиях.

Среди приоритетных методов корпоративного менеджмента  для российских предприятий первым является технология стратегического  планирования и эффективная маркетинговая  политика.

Конкурентные  преимущества, которые может получить российская компания при использовании  стратегического планирования:

1.Результаты  широкого применения стратегического  планирования в различных странах,  в компаниях различных масштабов  и отраслей показали, что грамотное  использование этой технологии  дает предприятиям ряд крупных  конкурентных преимуществ и создает  уникальные возможности для их  развития. Основными являются следующие:

Возможность постановки крупных реальных целей  по развитию предприятия и надежных путей их достижения, которые позволяют  предприятию опередить конкурентов, уйти «в отрыв» от них. Подчеркнем, что  сегодня стратегическое планирование — единственная управленческая технология, на основе которой предприятие может  делать это не случайно, а планомерно, по собственной инициативе и занять стабильное лидирующее положение на рынке. В сегодняшних условиях, когда  быстрое технологическое развитие и использование инноваций во всех сферах деятельности стали главными факторами развития, ставка только на небольшие улучшения или случайные удачные заказы и приобретения — недальновидная политика. Поэтому компании вынуждены ставить крупные, а часто прорывные цели, реализация которых требует больше одного-двух лет. Именно этими преимуществами объясняется широта использования стратегического планирования, которое ничем другим заменить нельзя.

2.Второе  важное преимущество использования  стратегического планирования состоит  в том, что хорошо развитые  и отработанные на практике  методы стратегического планирования  позволяют компании при планировании  стратегических целей и путей  их достижения в максимальной  степени и наиболее рационально  использовать все ресурсы: персонал, время, технологии, оборудование  и инфраструктуру, финансы, информацию  и контакты, а также ее единственный  безграничный ресурс развития  — совершенствование системы  управления. Это объясняется тем, что технология стратегического планирования содержит много методов, процедур и вопросов-подсказок, которые на этапе планирования позволяют выявить все ресурсы, не всегда очевидные, и организовать их полное синергетическое применение для достижения стратегических целей.