Совершенствование системы управления персоналом

1. Первые  позитивные результаты были получены  по истечении года:

текучесть руководителей и специалистов сократилась  с 27 до 12%, причем текучесть резерва  составила менее 5%;

эффективность подготовки руководителей внутри организации  составила 0,92 — в государственной структуре, 0,78 — в холдинговой компании;

процесс вхождения в должность менеджеров, прошедших подготовку в резерве, хорошо знающих структуру и особенности  функционирования организации, стал занимать минимальное количество времени;

затраты на подбор и найм управленческого  персонала сократились почти  в 3 раза.

2. В зависимости  от организационно-правовой формы  организации, количества управленческих  должностей, развития систем оценки  и обучения персонала, внедрение  данной технологии может занять  от 1,5 до б месяцев. 

3. Процедура  формирования кадрового резерва  и работа с ним должны быть  регламентированы, согласованы с  другими кадровыми процессами. Представляется  целесообразным иметь в организации  Положение о кадровом резерве  либо соответствующий раздел  в корпоративных документах (Положение о кадровой политике, Правила внутреннего трудового распорядка и т. п.).

4. В крупных  холдинговых компаниях с численностью  персонала более 1500 человек лучше  всего составлять и вести списки  кадрового резерва в каждой  дочерней компании и иметь  список резерва топ-менеджеров  холдинга. При этом процедуры  отбора, изучения и работы с  кандидатами, зачисленными в резерв  на руководящие должности, должны  быть максимально унифицированы  в рамках холдинга.

5. Мотивирующее  значение кадрового резерва возрастает, когда работа с ним в организации  носит открытый характер.

Таким образом, подход к работе с кадровым резервом, изложенный в статье, позволяет, по мнению автора, оптимизировать как  подготовку менеджеров на резервные  позиции, так и в целом HR-менеджмент в компании.

 

 

Заключение

 

Сегодня ситуация с кадрами на ряде предприятий характеризуется следующими признаками:

-равнодушие  и недостаточная идентификация  работника с тем заданием, которое  он выполняет, с тем предприятием, на котором он работает. Это состояние можно охарактеризовать как феномен “внутреннего увольнения”. Недостаточная идентификация и неудовлетворенность трудом и его результатами не влекут за собой смену места работы или сферы деятельности, а вызывают пессимизм, разочарование и в конечном итоге снижают производительность труда;

-наличие  бюрократических элементов в  организациях создает недоверие,  снижает уровень творчества, следовательно,  часть времени используется непроизводительно,  что снижает конечный результат;

-недостаточная  ориентация на цели предприятия  и отсутствие у большей части работников способности мыслить с предпринимательской точки зрения. Предпринимательское мышление требует прежде всего постановки (формулирования) целей и усиленной, целенаправленной работы по их достижению;

-не созданы  условия для достижения высокого  результата на предприятии, для  проявления творческих способностей  работников. В связи с этим  работник часто проявляет свои  способности в другом месте,  там, где их знания и опыт  оцениваются адекватно их усилиям,  т.е. вне предприятия, в свободное  от основной работы время (а  иногда и в теневой экономике);

-ограничение  свободы действий работников, гибкости, недостаточная готовность работника  и предприятия приспособиться  к изменяющейся среде, к новым  условиям, также оказывают отрицательное  воздействие на результативность  деятельности;

-эгоизм и эгоцентризм в поведении  отдельных работников ведут к  снижению эффективности коллективного  труда.

Характерно, что причиной перечисленных выше недостатков являются не ограниченные способности работников (в большинстве случаев их квалификация достаточно высока), а целый ряд субъективных факторов. И главная причина здесь - практическое отсутствие на предприятиях целостного механизма управления персоналом, построенного на новой качественной основе.

Управление  персоналом - комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных  сотрудников в направлении обеспечения  оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Проанализировав наличие трудового потенциала, его  развитие и использование в ООО «Жилкомсервис» сделаем следующие выводы.

1. Предприятие обладает высоким трудовым потенциалом. Об этом свидетельствует:

–– численность  персонала, которая в 2012 г. составляла 360 человек;

–– высокий  уровень образования работников всех категорий, значительно превышающий  средний в промышленности;

–– высокий  средний тарифный разряд в целом  по предприятию, который в 2012 г. составлял 6,61;

–– низкий уровень текучести кадров, что  косвенно свидетельствует об удовлетворенности  персонала условиями работы.

2. На предприятии постоянно происходят процессы формирования и развития трудового потенциала:

–– увеличение численности персонала, в основном за счет увеличения ППП, что свидетельствует  об экстенсивном наращивании трудового  потенциала предприятия;

–– увеличение образовательного уровня персонала  посредством обучения, а именно: повышения квалификации, переподготовки, стажировки;

–– повышение  уровня профессионализма всего персонала, о чем свидетельствует увеличение среднего тарифного разряда в  целом по предприятию и в частности  по категориям.

3) Производительность  труда в последние годы имеет  тенденцию к повышению. В это  же время темпы роста заработной  платы превышают темпы роста  производительности труда, что  свидетельствует об отсутствии  взаимосвязи между результатами  труда и заработной платой.

На основе приведенного выше анализа трудового  потенциала ООО «Жилкомсервис», квалификационного уровня и профессионального обучения, обеспеченности и эффективного использования рабочей силы, а также оценки основных показателей деятельности предприятия наиболее приоритетным будет изменение структуры управления персоналом.

Кроме того, при ныне действующей структуре  управления персоналом в ООО «Жилкомсервис», обращает на себя внимание загруженность заместителя генерального директора по кадрам другими функциями (информационно-воспитательной работой и социальным развитием предприятия), что просто не позволяет в условиях ограниченности времени и способности руководителя выполнять эту работу в достаточном объеме и на должном уровне.

Из вышеизложенного  следует, что существующая структура  управления персоналом в ООО «Жилкомсервис» требует реорганизации посредством создания единого отдела управления персоналом.

Предлагается  объединить отдел кадров, отдел подготовки кадров и отдел организации труда  и заработной платы, что позволит:

• исключить дублирование документопотоков;
• больше внимания уделять управлению деловой карьерой персонала.

Таким образом, видно, что внедрив в ООО «Жилкомсервис» мероприятия, предложенные в разделе 3, можно значительно повысить эффективность его функционирования. Причем реализовать эти мероприятия можно все вместе, поскольку они не являются капиталоемкими и почти все позволяют окупить затраты на их реализацию в течение полутора лет.

Социальный  эффект выражается в большей удовлетворённости  работников трудом, улучшении отношения  их к предприятию и, как следствие, более эффективное использование рабочего времени персонала предприятия.

 

Список использованных источников

 

1. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / под ред. проф. В.И. Шкатуллы - М.: НОРМА, 2006. – 1120с.
2. Балашов, Ю.К. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. -2006. -№8. - С. 26
3. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие / А.О. Блинов.// М.: Гелан, 2001. – 230 с.
4. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Е. Вершигора – 2-е изд., перераб. и доп. // М.: ИНФРА, 2000. – 546 с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. // М.: Гардарики.- 2006. – 360с.
6. Волгин Н.А. Экономика труда: (социально-экономические отношения) / Н.А. Волгин. // М.: ЭКЗАМЕН, 2010. – 736 с.
7. Десслер Г. Управление персоналом. / Десслер Г. Под ред. Шленова. // М.: БИНОМ, 1997. – 432 с.
8. Егоршин А. П. Управление персоналом. / Егоршин А. П. // Н. Новгород, НИМБ, 1997. – 607 с.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации учебник / А.Я . Кибанов. – 2-е изд., доп. и перераб. // М.: ИНФРА-М, 2006. – 480 с.
10. Клегг Б. Как мотивировать людей / Б. Клегг // СПб: Нева, 2005. – 224 с.
11. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. / Кочеткова А. И. // М.: ТЕИС, 1999. – 88 с.
12. Кулагин Олег. Как сбалансировать функции организации [Электронный ресурс] – URL: http://www.e-xecutive.ru/ (дата обращения: 25.10.2011).
13. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента / Лэнд П.Э. Пер с англ. // М.: ИНФРА – М , 1995.-144с
14. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия учеб. пособие / Е.В. Маслов. // Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 430 с.
15. Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия / Б.Г. Мазманова // Менеджмент в России и за рубежом.. – 2010. - №4. С. 5 -7.
16. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры учебник / В.И. Маслов. // М.: Финпресс, 2005. – 288 с.
17. Мескон М.Х. Основы менеджмента – 2-е изд../ М.Х. Мескон. // М.: Дело, 2001. – 800 с.
18. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами 17-модульная программа для менеджеров / С.К. Мордовин. // М.: ИНФРА-М, 2000. – 260 с.
19. Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии) / М.А. Морозов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №2.- С. 11 – 14.
20. Оганесян А.С. Оплата труда работников предприятий / А.С. Оганесян, И.А. Оганесян // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №1. - С. 25 – 27.
21. Папонова Н.Е. Какой может и должна быть мотивация работников / Н.Е. Папонова // Кадры предприятия. – 2010. - №8. - С. 20
22. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия / Д.Е. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №3. - С. 9 – 11.
23. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учеб. для вузов / В.П. Пугачев. // М.: Аспект – пресс, 2000. – 254 с.
24. Рукосуева Тамара. Все течет, все меняется: Что нужно знать о текучести кадров? [Электронный ресурс] – URL: http://www.klerk.ru/boss/ (дата обращения: 27.10.2011)
25. Ряховская А.Н. Антикризисное управление предприятиями учеб. Пособие для вузов / А.Н. Ряховская. // М.: ИНФРА – М, 2000. – 315 с.
26. Сартан Г.Н. Новые технологии управления персоналом. учеб. для вузов / Г.Н. Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов. // М.: Речь, 2010. – 240 с.
27. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом учеб. пособие для вузов / В.А.Спивак. // СПБ.: Питер, 2000. – 380с.
28. Стивен Силбигер. MBA за 10 дней. / Стивен Силбигер // М.: Консультант Плюс, 2002. – 440 с.
29. Супрун Т.П. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом /Т.П. Супрун, Т.Г. Мясоедова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №5.- С. 15-17
30. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента учеб. Пособие / В.В. Травин. - 3-е изд. исправ. и доп. // М.: Дело, 2000. – 380 с.
31. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. // М.: HRC. Кадровый клуб, Книжный мир, 2001. – 240с.
32. Хотинская, Г.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.И. Хотинская, Т.В. Харитонова. // М.: ДИС, 2005. – 240с.
33. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации 4-е изд., перераб. и доп. / С.В. Шекшня. // М.: Интео-Синтез, 2000. – 420с.
34. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам 3-е изд., изм. и доп. / В.И. Шкатула. // М.: НОРМА, 2010. – 495с.
35. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании / Е.С. Яхонтова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №4. – С. 23-24.