Совершенствование системы управления персоналом

На этапе  отбора кандидаты проходят психологическую  оценку. В 2012 году в ООО «Жилкомсервис» психологическую оценку прошли 24 кандидата.

Большим недостатком кадровой политики в  данном направлении является отсутствие кадрового резерва. Внедрение технологии кадрового резерва позволит оперативно закрывать вакансии, сократить затраты  на подбор персонала, повысит мотивацию  сотрудников, даст возможность карьерного роста опытным сотрудникам.

Большое число сотрудников увольняется  в первый месяц работы на новом  месте, чтоб избежать этого, в компании разработана и внедряется система адаптации и наставничества новых сотрудников. Положение о системе индивидуального наставничества апробировалось в июле 2011г. и вступило в действие с сентября 2011г. Система адаптации в ООО «Жилкомсервис» включает в себя:

1. Каждый вновь принятый в компанию сотрудник получает «Справочник новичка» он разработан и введен в использование для наиболее эффективного и оперативного ознакомления вновь принятых сотрудников с информацией о структуре компании, её истории, направлениях бизнеса, руководителях, корпоративном кодексе и корпоративных стандартах, а также образцами необходимых документов и списком «нужных» телефонов.
2. В первые две недели работы все новые сотрудники посещают обучающее мероприятие, где получают более подробную информацию о структуре компании, направлениях ее деятельности, системе обучения и развития сотрудников компании, знакомятся с корпоративной культурой.
3. Должностная инструкция
4. Должностные обязанности
5. Карта компетенций
6. Карта взаимодействия

Так же этими  документами руководствуются менеджеры  по персоналу при подборе сотрудников  на открытые вакансии.

Система мотивации персонала ООО «Жилкомсервис» представляет собой совокупность систем материального и нематериального стимулирования сотрудников. Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:

• система прямой материальной мотивации;
• система косвенной материальной мотивации;
• система нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации персонала  состоит из базового оклада и премиальных (переменная часть заработной платы  и премия из фонда руководителя). Базовый оклад - это постоянная часть  заработной платы работника, премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может  быть пересмотрена. Таким образом, система  прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система  оплаты труда. Для специалистов базовый  оклад составляет 50% заработной платы, 50% - премиальные за выполнение специальных  задач. Для среднего и топ-менеджмента  базовый оклад - 100%, премиальные - 200%. Так же при наличии дополнительных средств в ФОТ руководитель может  выписать сотруднику «премию из фонда руководителя» по результатам работы за определенный период или за достижение отличных результатов деятельности.

Таким образом, прямой материальной мотивацией в ООО «Жилкомсервис» является заработная плата, которая зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный  пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет - это бенефиты, предоставляемые сотруднику организации  в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета.

Систему косвенного материального стимулирования анализируемого предприятия можно  разделить на два блока:

1. Обязательные бенефиты - регламентируются трудовым законодательством (оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательное пенсионное страхование);
2. Добровольные бенефиты - используются работодателем на добровольной основе в соответствии с положением о социальных выплатах и льготах работникам, размер выплат корректируется ежегодно (бракосочетание, рождение ребенка, сильное повреждение или утеря имущества, смерть родственника 1-го круга).
3. Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в организации для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в тои или иной организации. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования. В ООО «Жилкомсервис» используются традиционные методы нематериального стимулирования, такие как:

• обеспечение карьерного роста сотрудников (бесплатное обучение, движение «вверх» по карьерной лестнице с повышением занимаемого статуса);

• приоритет при планировании отпуска;
• устная и/или письменная благодарность за эффективную работу по итогам работы за полгода и год, ценные призы (за полгода благодарность вручается при общем собрании коллектива структурной единицы генеральным директором, за год - на Новогоднем корпоративном мероприятии группы компаний, так же вручаются ценные призы. Само Новогоднее мероприятие так же является методом нематериального стимулирования, т.к. проводится с приглашением артистов и полностью за счет компании);
• доска почета (представление на сотрудника для размещение на доске почета вносит руководитель структурной единицы каждые полгода на имя генерального директора. Представление включает в себя: резюме сотрудника, результаты деятельности за год, обоснование для размещения на доске почета);
• организация и проведение корпоративных мероприятий для сотрудников и их детей.
• в компании регулярно проводятся мероприятия по обмену опытом, где сотрудники делятся знаниями и навыками, в том числе, полученными на внешнем обучении.

Анализ  кадровой политики ООО «Жилкомсервис» выявил следующие проблемы в управлении персоналом:

• Отсутствие совершенного кадрового резерва;
• Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствии с выполняемым функционалом, статусом позиции, ответственности в рамках компетенций, с вкладом в общий результат;
• Необъективность оценки по итогам аттестации, не учитываются объективные показатели работы (KPI).

 

2.2. Анализ обеспеченности, состава  и движения персонала в организации

Анализ  трудового потенциала предприятия, его развития и использования  проводился за период с 2010 г. по 2012 г. включительно.

Одной из характеристик трудового потенциала предприятия является численность  персонала, его структура и динамика. Проанализируем изменение численности персонала и полученные результаты представим в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2

Наличие и динамика численности персонала предприятия

Наименование показателя	Год				Темп роста, %
	2010		2011	2012	2011/2010	2012/2011	2012/2010
Среднесписочная численность работников, всего	251		364	360	145	98,9	143,4
в том числе:
Промышленно-производственный персонал		83	137	138	165,1	100,1	166,2
Рабочие		98	157	151	160,2	96,2	154,1
Служащие		24	25	25	104,2	100	104,2
из них:
Руководители		11	11	11	100	100	100
Специалисты		13	13	14	1	107,7	107,7
Персонал непромышленных организаций		22	21	21	95,5	1	95,5

 

На протяжении анализируемого периода среднесписочная  численность персонала предприятия  увеличивалась, однако рост был незначительный. Кроме того, эта тенденция была неустойчивой. Наибольшее увеличение наблюдалось среди промышленно-производственного персонала –– 65,1% в 2011 г. по сравнению с 2010 г. Самый низкий темп был характерен для служащих –– 4,2%. Наряду с увеличением среднесписочной численности ППП отмечалось сокращение персонала непромышленных организаций. Здесь также наблюдалась неустойчивая тенденция. В целом среднесписочная численность персонала в 2012 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 43,4%.

На основе данного анализа можно сделать  вывод о том, что рост среднесписочной  численности ППП свидетельствует  об экстенсивном наращивании трудового  потенциала предприятия. Различные темпы роста работников разных категорий привели к определенным структурным сдвигам. Проанализируем структурные изменения в таблице 2.3.

 

Таблица 2.3

Анализ  структуры персонала по категориям

Наименование показателя	Год
	2010		2011		2012
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников на конец года, всего	251	100	364	100	360	100
в том числе:
Служащие	71	28,3	69	19,0	71	19,7
из них:
Руководители	11	4,4	11	3	11	3,1
Специалисты	13	5,2	13	3,6	14	3,9
другие служащие	47	18,7	45	12,4	46	12,8
Рабочие	98	39	157	43,1	151	41,9

 

В целом  структура персонала предприятия  изменилась незначительно. Наибольшую долю составляли рабочие – более  40%. При этом на протяжении всего анализируемого периода отмечалось увеличение процентной доли рабочих и снижение доли служащих. Наглядно это можно увидеть на рисунке 2.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1. Динамика структуры персонала ООО «Жилкомсервис» по категориям

 

В категории  «служащие» также происходили структурные  сдвиги. В целом на конец 2012 г. доля руководителей и других служащих осталась неизменной по сравнению с 2010 г., но на протяжении всего периода доля специалистов сокращалась, но уменьшение было незначительным. Представим структуру персонала ООО «Жилкомсервис» на конец периода на рисунке 2.2.

Рисунок2.2. Структура персонала ООО «Жилкомсервис» по категориям

 

В целом  отмечалось увеличение доли рабочих  в 2012 г. по сравнению с 2010 г. на 0,9 процентных пункта. В категории служащие произошло уменьшение доли специалистов на 0,8 процентных пункта при сохранении доли руководителей и служащих на прежнем уровне.

Одной из характеристик трудового потенциала предприятия является половозрастной состав персонала.

 

Таблица 2.4

Распределение работников предприятия по полу в  разрезе категорий

Наименование показателя	Год
	2010		2011		2012
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
Списочная численность работников на конец года, всего	251	100	364	100	360	100
из них:
Мужчины	211	84	324	89	318	88
Женщины	40	16	40	11	42	12
Распределение специалистов предприятия  по полу
Специалисты, всего	13	100	13	100	14	100
из них:
Женщин	4	31	4	31	4	29
Распределение служащих предприятия  по полу
Другие служащие, всего	47	100	45	100	46	100
из них:
Женщин	21	45	21	45	22	48
Распределение рабочих предприятия  по полу
Рабочие, всего	98	100	157	100	151	100
из них:
Женщин	15	15	15	31	16	31

 

 

Анализ  общей структуры работников ООО  «Жилкомсервис» по полу говорит о том, что коллектив является преимущественно мужским.

Доля  мужчин в 2012 г. составила 88%. За анализируемый период она увеличилась на 4 процентных пункта.

Среди категорий  соотношение мужчин и женщин резко  отличалось. В 2012 г. наибольший удельный вес занимали женщины в категории «другие служащие» –– 48%.

Учитывая  вредность производства, положительной  тенденцией для предприятия является сокращение удельного веса женщин в  категории «рабочие». В 2012 г. их доля в общей численности рабочих составила 30,8%, что ниже уровня 2010 г.