Роль сберегательных банков в рыночной экономике

Это позволит Банку обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупного национального финансового института в один из ведущих банков мира.

Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Работа по совершенствованию операционной модели нацелена на рост производительности труда и экономической эффективности работы Банка, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов. Основной задачей в этой области является построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ.

 Принципами развития  операционной модели Банка станут:

- построение единой операционной  модели, унификация и стандартизация  всех процессов, продуктов и регламентов  работы в масштабах Банка;

- постоянная оптимизация  процессов и процедур;

- создание системы управления  операционной деятельностью в  Банке;

- выстраивание промышленного  процесса обеспечения продаж  и обслуживания клиентов;

- обособление операционной  функции от процессов, связанных  с продажами и обслуживанием (фронт-офиса);

- автоматизация только  оптимизированных и стандартизированных  процессов.

 Формирование единой  операционной модели позволит  повысить пропускную способность, объем продаж и качество обслуживания, максимально использовать эффект  экономии на масштабах. Наличие  масштабируемой платформы будет  способствовать росту бизнеса, высвобождению  финансовых ресурсов для достижения  запланированных стратегических  целей. Повысится управляемость  и качество работы за счет  углубления специализации, решения  однородных задач, формирования  прозрачной системы мотивации. Для  обеспечения надежности и непрерывности  работы Банка и преемственности  бизнес-процессов построение новой  операционной модели бэк- и мидл-офиса  будет производиться поэтапно.

 На первом этапе  будет произведена консолидация  операционной деятельности в  рамках региональных ЦСКО (по  одному для Москвы и каждого  территориального банка) и осуществлен  перевод операционных функций  из ВСП. Затем, после формирования  всех необходимых условий, произойдет  дальнейшая консолидация в рамках  межрегиональных ЦСКО и дальнейшая  трансформация, и оптимизация операционных  процессов (в том числе с использованием  ПСС).

Затем планируется распространение опыта на территориальные банки, работающие на одинаковых и наиболее распространенных ИТ-платформах, и запуск консолидации в других регионах. И наконец, по мере движения Банка к единой ИТ-платформе будет происходить дальнейшая консолидация в рамках межрегиональных ЦСКО.

 Необходимым условием  решения задач, стоящих перед  Банком, является развитие информационных  технологий — выход на качественно  новый уровень автоматизации, совершенствование  телекоммуникационной инфраструктуры  и комплексов технических средств. Развитие информационных технологий будет нацелено на обеспечение достижения амбициозных бизнес-задач Банка и поддержку изменений в организационной модели, которые требуют внедрения новых механизмов и качественно иного уровня управленческой информации. Сбербанк планирует изменить статус информационных технологий и трансформировать их в устойчивый источник, формирования уникальных конкурентных преимуществ Банка. Банк будет стремиться к поэтапной унификации программного обеспечения и систем хранения информации, к формированию единого информационного пространства при условии обеспечения надежности, устойчивости и бесперебойной работы всех систем и приложений.

Упрощенный ландшафт будущих ИТ-приложений Банка представляет собой единую основную банковскую систему, объединяющую приложения, используемые корпоративным, розничным и операционным блоком, вокруг которой выстраиваются системы фронт-офиса, CRM4, ERP5, MIS6, управления рисками с использованием единого хранилища данных.

 Таким образом, на пятилетнем  горизонте будут сформированы  сквозные системы отчетности  и управления отношениями с  клиентами (MDM7, DWH8, CRM), позволяющие Банку «знать» своих клиентов, последовательно улучшать предложение и расширять продажи продуктов и услуг, совершенствовать качество клиентского обслуживания.

Увеличение эффективности работы по модернизации информационных технологий в Банке будет подкреплено использованием новых организационно-управленческих подходов. Предполагается изменение организационной структуры информационно-технологических служб в сторону усиления специализации и разделения полномочий: планируется выделить проектный центр и отдельные подразделения, отвечающие за разработку ИТ-стратегии и архитектуры, за развитие электронных каналов сбыта.

 Главным принципом  построения новой организационной  модели станет сохранение сильных  территориальных банков и их  комплексной ответственности за  финансовый результат и организацию  работы в соответствующих регионах.

 В целях формирования  единого взгляда на потребности  клиента, реализации комплексного  подхода к клиентской работе  и повышения качества обслуживания  существующая организационная структура  Банка, в большей степени ориентированная  на развитие продуктового ряда, будет трансформирована в соответствии  с потребностями основных клиентских  групп.

 На уровне центрального  аппарата и территориальных банков  будут функционировать бизнес-блоки  — подразделения по работе  с розничными и корпоративными  клиентами, которые станут определять  стратегию работы и нести ответственность  за финансовый результат по  соответствующей группе клиентов. В результате на фоне усиления  клиентской и географической  вертикалей продуктовые подразделения  начнут играть поддерживающую  роль. Внутри клиентоориентированныхблоков будут выделены подразделения, ответственные за организацию работы с конкретными сегментами клиентов — состоятельные клиенты в рознице, крупные, средние и малые предприятия в корпоративном блоке.

Коллектив Сбербанка был и останется основным активом и конкурентным преимуществом Банка. Масштаб и сложность изменений, которые ждут Банк в рамках реализации стратегии, потребуют приобретения коллективом новых навыков, а также изменения менталитета, ценностных установок и корпоративной культуры. В связи с этим все аспекты работы Банка со своими сотрудниками потребуют существенной модернизации и развития.

 Планируемые изменения  в системах, процессах и организации  работы окажут существенное влияние  на требования, которые Банк будет  предъявлять к своим сотрудникам, и приведут к увеличению спроса  подразделений на высококвалифицированные  кадры, углублению специализации  сотрудников и перераспределению  функций между подразделениями. В частности, Банку потребуется  большое количество сотрудников, обладающих навыками продаж и  культурой общения с клиентами  на массовом рынке, и персонал, обладающий специфическими знаниями, навыками и культурой индивидуального  обслуживания (в частности, в связи  с введением института клиентских  менеджеров и расширением продуктовой  линейки). Другим аспектом этого  процесса станет усиление требований  Банка к управленческим навыкам  руководителей различных уровней.

Ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого Банк выстроит прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста сотрудников и управления кадровым потенциалом. В результате Банк обеспечит своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.

Одновременно повысится необходимость выстраивания более четкой структуры профессионального роста и развития, особенно для сотрудников массовых профессий (например, операционно-кассовых работников и сотрудников бэк- и мидл-офиса). Для этих категорий профессий принципиально важным также станет повышение престижности и привлекательности данных профессий как внутри Банка, так и за его пределами.

Банку также необходимы модернизация и развитие системы обучения персонала. Будет продолжено развитие института мультипликаторов и существующей системы массового дистанционного обучения, которая будет технически модернизирована, станет комплексной и всеобъемлющей.

Система мотивации является важнейшим рычагом решения стоящих перед Банком задач. Ее изменения будут направлены на рост прозрачности и объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения от результатов работы конкретного сотрудника и углубление дифференциации в зависимости от категорий сотрудников и их личных показателей, унификации принципов материального стимулирования по всей системе Банка.

Таким образом, усилится прямая личная заинтересованность сотрудников в повышении производительности и результатах своей работы, будут созданы стимулы для самосовершенствования и развития.

 Важнейшей задачей  Банка является обеспечение конкурентоспособного  уровня заработной платы, который  будет подкреплен постоянным ростом производительности труда сотрудников и позволит обеспечить их достойный материальный достаток.

Стратегия Сбербанка направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляют российский рынок и международная финансовая система.

 Реализация стратегии  — это исторический шанс создать  великую компанию, которой могли  бы гордиться не только её  сотрудники и клиенты, но и  вся страна. Оставаясь лидером  российской финансовой системы, её надежным фундаментом, Сбербанк  должен сделать следующий шаг  в направлении своего развития  и стать одной из лучших  международных финансовых компаний, чтобы внести свой вклад в  формирование глобальной финансовой системы XXI века[54;8].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Сберегательные банки –экономический субъект, который системно управляет всеми функциями денег и в этой связи является первичным звеном рыночной экономики. Они являются посредниками продвижения в систему рыночной экономики и мирохозяйственных связей других участников рынка – промышленности, торговли, небанковского финансового сектора, государства и населения – через обслуживание их денежных потоков.

В условиях бурного развития рынка финансовых услуг, наблюдающегося в мировой экономике на протяжении последних десятилетий, особое значение приобретает проблема эффективности деятельности сберегательных банков.

Понятие эффективности деятельности сберегательного банка многоаспектно, и в качестве критериев эффективности банка можно рассматривать как сами финансовые результаты его деятельности, так и результативность, а также всю совокупность показателей финансового состояния достигнутых банком с учетом их ценностной или целевой значимости, как для самого банка, так и для социально-экономической среды его деятельности. Поэтому эффективность деятельности сберегательного банка это не только результаты его деятельности, но и система управления, построенная на формировании научно обоснованной стратегии деятельности банка и контроле за ее реализацией.

На основе изложенной в работе методики был проведен анализ и оценка эффективности деятельности ОАО «Сбербанк России», который показал, что в целом деятельность банка можно считать эффективной.

Ни один показатель не превышает максимально/минимально допустимого значения. И, следовательно, есть основание полагать, что на сегодняшний день Сбербанк России, является финансово-устойчивым, и процветающим Банком.

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках.

В то же время работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. 

Проведенный анализ показал, что ОАО Сбербанк России может значительно активизировать свою деятельности без ущерба для финансовой устойчивости и значительно повысить доходы, поскольку обладает значительным потенциалом. Поиск путей повышения эффективности деятельности банка лежит в плоскости изучения мировых тенденций развития банковского бизнеса. Можно выделить следующие мировые тенденции: развитие традиционных и внедрение новых способов и приемов взаимодействия с клиентами и оказания им банковских услуг, активизация деятельности на рынке ценных бумаг и использование современных информационных технологий. И именно внедрение и использование ОАО Сбербанк России системы эффективных показателей, который позволит банку в будущем перейти на качественно новый уровень предоставления банковских услуг и значительно повысить эффективность своей деятельности и свою конкурентоспособность на рынке.

 

 

 

Список литературы

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2 [Электронный ресурс]: [принят Гос. Думой 21 октября 1994 г.: по состоянию на 14 мая 2008г. ] // Консультант Плюс [Электронный ресурс]: СПС. - Электрон.дан. и прогр. – М., 2012.
2. О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории РФ. Положение ЦБР от 26.03.2010г. № 302-П [ред. От 12.12.2010г.] // Гарант [Электронный ресурс]: СПС. – Электрон.дан. и прогр. – М., 2012.
3. Российская Федерация. Инструкция ЦБР. «О порядке регулирования деятельности банков» [принята 01.10.97 - №1: по сост. на 01 августа 1998г.] // Гарант [Электронный ресурс]: СПС. – М., - 2012г.
4. Российская Федерация. Инструкция ЦБР. «О составлении финансовой отчетности» [принят 01.10.97г. - №17: по сост. на 02 ноября 2007г.] // Гарант [Электронный ресурс]: СПС.- М., - 2012г.
5. Российская Федерация. Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц. Текст // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. – Элекрон. дан.ипрогр. – М., 2012.
6. Российская Федерация. О банках и банковской деятельности [Текст]: федер. закон № 395-1: [принят Гос. Думой 2 декабря 1990 г.]. – [с изм. и доп. от 3 июня 2010 г.] // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. – Электрон.дан. и прогр. – М., 2012.
7. Акодис, И.А. Финансовый анализ деятельности банка [Текст]: учебник / под ред. И,А, Акодиса. – М.: ЮНИТА-ДАНА,2012. – 455с.
8. Бабичев, Ю.А. Банковское дело [Текст]: учебное пособие / под ред. Ю.А.Бабичева. – М.: Экономика, 2011. – 487с.
9. Банковское дело [Текст] : учебник / под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. - 5-е изд., перераб и доп. - М. : Финансы и статистика, 2010. - 592 с.
10. Банковское дело [Текст] : учебник / под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. - 2-е изд. - СПб. : Питер, 2010. - 400 с.
11. Банковское дело: [Текст] учебник / под ред. А.М. Тавасиева. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 185с.
12. Банковское дело: [Текст]учебник / под ред. Г.Г. Коробовой. – М.: Экономист, 2010. – 766с.
13. Банковское дело: розничный бизнес [Текст] : учеб.пособие / под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. - М. : КНОРУС, 2010. - 416 с.
14. Анализ финансовой отчетности [Электронный ресурс] : учебник / Б. Т. Жарылгасова, А. Е. Суглобов. - М.: КНОРУС, 2010. - 312 с.
15. Официальный сайт Банка России [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://сbr.ru
16. Официальный сайт ОАО Сбербанк России [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://sbrf.ru
17. Официальный сайт ОАО Сбербанк России [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://sbrf.ru/moscow/ru/about/today/