Психологические аспекты принятия управленческих решений

1. Психологические аспекты принятия управленческих решений

 
 Принятие решений справедливо  признается центральным звеном многогранной деятельности руководителя. Функция  «принятия решений» задана его социальным статусом, предписывающим использовать объективные возможности и субъективные качества, как собственные, так и  окружающих, для влияния на ход  событий; руководитель несет ответственность  за последствия выбора возможностей. В связи с этим в рамках социальной психологии управления активно ведется  поиск совокупности черт, свойств  личности и характеристик поведения  руководителя, от которых зависит  успешность руководства. Поведение  в процессе принятия решения, особенно в условиях неопределенности, является результатом отражения общественных требований в индивидуальной деятельности профессионального руководителя.

При разработке управленческого  решения, обнаруживается полная иерархиризированная  структура деятельности, включающая уровень психофизиологических функций, уровень операционального обеспечения  деятельности, уровень действия, уровень  собственно специальной деятельности.

Характерными для принятия решения являются активность субъекта и осознание им до определенной степени  собственной деятельности. Специфику  управленческой деятельности человека будет составлять постоянная борьба или конфликт мотивов.  Именно его разрешение, либо нивелирование, отражается в поведении руководителя как выбор альтернатив. При этом выявляется потенциал способностей к руководству, мотивационный профиль, способности идти на риск. Поведение руководителя выражает его психическую организацию и жизненный опыт. Оно опосредовано социальными установками, нормами и традициями, господствующими в социуме отношениями, что в значительной степени определяет содержание и стиль принимаемых решений. Стиль принятия решений оказывает определяющее влияние на формирование норм и традиций, ожиданий, социальных установок и межличностных отношений в социальных группах. По характеру принимаемых решений, по умению разрешать проблемные ситуации можно строить прогнозы относительно способности человека работать с людьми, выполнять функции руководства в целом; можно оценивать, как осуществляются отдельные шаги в реализации решения, которые протекают в основном в актах общения и организационных отношениях.

Особенно значим вес управленческой деятельности в напряженных социально-психологических  ситуациях. Такого рода ситуации побуждают  к ускоренному принятию решений  при дефиците информации и времени. Если система работает нормально, то принятие решений рутинизируется и  руководитель осуществляет функции  контроля. Но есть ситуации, предполагающие быструю смену схем принятия решений, поиск мало изведанных альтернатив. В этих ситуациях статус предписывает руководителю вмешательство. Таким  образом, руководство сопровождается высокой поисковой активностью  еще до того как возникнет необходимость  осуществлять специальную профессиональную деятельность по принятию решения.

Каждый руководитель вне  зависимости от сферы его деятельности выполняет при решении проблем  похожие действия. Чаще всего к  ним относя следующие: диагностику  проблемы; формулировку ограничений  и критериев для принятия решений; выявление альтернатив; окончательный  выбор.

Для оптимизации процесса принятия решения используются коллективные формы работы. Предпосылками эффективности  в этом случае являются сложившиеся  в группе навыки рефлексии, то есть отражение и осознание того, что  происходит в процессе совместной деятельности. Рефлексируются роли партнеров, их отношения, промежуточные результаты в отношении  с поставленной задачей, условия  самой задачи.  За счет рефлексии удается повысить эффективность реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально-психологических особенностей.

Преимущество группового принятия решения заключается:

1. лучшем понимании существа проблем и путей их решения;
2. более быстром и «гладком» воплощении принятых решений в практическую деятельность;
3. эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;
4. росте самосознания, самоутверждении членов коллектива;
5. возможности оптимально совместить цели индивидуума, группы и организации в целом.

Групповые решения имеют  и отрицательные моменты: они  открывают достаточно широкое поле для возникновения взаимного  непонимания, дезинформации, групповых  стереотипов, ложной групповой солидарности и др.Так, что принятие групповых  решений в совместной управленческой деятельности совсем не однозначно оптимально.

 
2. Психологические механизмы, влияющие на принятие управленческих решений

 
 Одни предприниматели могут быстро и четко принимать верные решения, в то время как другие начинающие бизнесмены периодически испытывают трудности  в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными  особенностями руководителей. На принятие решений особенно влияют следующие  психологические факторы:

1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);
2. Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);
3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);
4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);
5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.
6. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)

Роль человеческого фактора  проявляется в двух аспектах: влияние  личностных характеристик на процесс  разработки управленческого решения  и личностные оценки уже существующего  решения.

К личностным характеристикам  относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристики внимания, параметры  мышления и пр. В свою очередь  для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина характеризует аналитический  характер мышления человека, поиск  им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек  при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при  котором человек умеет оценить  роль анализируемой ситуации в общем  сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем  другие, разобраться в ситуации или  разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный  и обоснованный переход на новые  методы разработки и реализации управленческое решение.

По мнению В.А. Смирнова, большое  влияние на разработку управленческого  решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм. Практицизм руководителя или специалиста связан с большим  опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет  заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для  своей компании. Если какой-то поставщик  не поставит товар, то поставит другой. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику  дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в  заданном диапазоне и отвечать за это решение.

Оптимизм должен подкрепляться  высоким профессионализмом в  управленческой деятельности и технологическими возможностями компании. Руководители-оптимисты  полезны для компании. Они увеличивают  риски реализации управленческого  решения, как в положительную  сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и  часто доводят до положительного результата казалось бы, безнадежные  проекты. При этом необходимо решать вопрос о том, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании должен определить меру оптимизма  или соотношение таких руководителей  среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет  обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой  доход. Такой подход может быть эффективным  в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к управленческим решениям.

Рассматривая феномены влияния  личностных качеств руководителя на процесс разработки правленческого решения, следует учитывать различную  степень устойчивости отдельных  личных качеств. Среди набора психологических  качеств есть неизменяемые, слабо  изменяемые и сильно изменяемые. К  неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и  тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым - внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и  параметры мышления; к сильно изменяемым - воля, ответственность, коммуникабельность. Согласно представлениям этого автора, существует модель преуспевающего руководителя которая обеспечивает максимальную возможность успешной разработки и реализации управленческих решений. В этот набор входят: коммуникабельность, решительность, профессионализм, открытость, любознательность, ориентация на результат, уверенность в себе и еще тринадцать характеристик. Здравый смысл подсказывает, что найти человека с таким набором из такого количества идеальных психологических качеств, невозможно, а значит, что среди этих качеств есть менее и более важные.

3. Эмоционально-волевые качества и мотивация власти руководителя

 
 Как и любой человек, руководитель, ежедневно принимающий решения, обладает собственной живой эмоциональностью, представляющей собой наиболее типичные способы эмоционального реагирования, эмоциональную окраску личности. Подчиненные привыкают к ней  и учитывают ее в построении управленческих отношений.

Гораздо большую проблему для самого руководителя и трудового  коллектива может составлять эмоциональная  уравновешенность руководителя. В силу постоянных стрессов, способность руководителя регулировать свое эмоциональное состояние  может резко снизиться, «расшататься». Генов Ф. Описывает экспериментальное  исследование болгарских руководителей  от 22 до 55 лет и сопоставление  полученных данных со средними по стране. Индикатором эмоциональной неуравновешенности в эксперименте выступало число  ошибок. Выяснилось, что число допускаемых  руководителями ошибок в молодом  и пожилом возрасте примерно в 2 раза выше, а в средних возрастах - в 3-4 раза выше, чем в среднем по стране. Это говорит о том, что  эмоциональная уравновешенность руководителей  ниже, чем у остального населения  в среднем.

К факторам, оказывающим  положительное воздействие на эмоциональное  состояние руководителя следует  отнести:

1. здоровье и физическое состояние;
2. успешное выполнение важных задач предыдущего дня, готовность доложить об исполнении задачи;
3. хорошая погода, спокойная обстановка во время рабочего дня;
4. предстоящее принятие самостоятельного и важного решения;
5. факторы личного и семейного характера.

К факторам, оказывающим  отрицательное воздействие, следует  отнести:

1. нарушение рабочего плана, внезапная постановка новых задач, в общем, нарушение организации и распорядка рабочего дня;
2. взаимоотношения с вышестоящими руководителями;
3. состояние здоровья и плохое физическое состояние;
4. плохое состояние коллег или их плохое отношение;

Рассматривая структуру  качеств личности руководителя, Ф.Генов  выделяет следующую классификацию:

1. качества, характеризующие профессиональную подготовку руководителя;
2. организационно-административные качества и умения;
3. волевые качества
4. качества умения устанавливать и поддерживать оптимальные отношения с людьми;
5. идейно-политические качества.

Управленческая деятельность - это сознательная деятельность. Она  связана с преодоление большого числа самых разнообразных трудностей на пути достижения целей. В преодолении  этих трудностей проявляется воля коллектива и воля руководителя. Поэтому руководитель должен быть личностью волевой, наделенной определенными волевыми качествами. Управленческая деятельность направлена, прежде всего, на изменение действительности. А это невозможно без наличия  самой широкой гаммы волевых  качеств, проявляемых со стороны  руководителя.

Е.Е. Вендров рассматривает  деятельность руководителя в зависимости  от особенностей его эмоционально-волевой  сферы и выделяет четыре типа руководителей:

1. Руководители - командиры. Свои требования не мотивируют, строги и придирчивы;
2. Руководители с сильной волей и добрым сердцем. Они не прочь мотивировать свой приказ. Строги и требовательны, но при необходимости снисходительны и мягки;
3. Руководители внешне как бы со слабой волей, мягкие, но умеют приказывать; их распоряжения скорее напоминают разъяснения, советы, пожелания. Но они требовательны и настойчивы;
4. Слабовольные и бесхарактерные. Идут на поводу у коллектива и у лидеров.