Методи діагностування зовнішнього середовища

1. Методи діагностування зовнішнього середовища.

Діагностика зовнішнього середовища є процесом, за допомогою якого керівництво встановлює, оцінює і контролює зовнішні стосовно підприємства фактори для визначення можливостей, які можна (або бажано) використовувати, і запобігти загрозам для його діяльності .  У світі і особливо у нашій країні (з перехідної до ринку економікою) відбулося значне зростання мінливості умов, у яких здійснюється підприємницька діяльність. Для підприємств це означає, що їхня роль у суспільстві змінилася, що звичний світ виробництва і збуту замінився незвичним світом верховенства споживача, нових технологій, несподіваних конкурентів, запитів споживачів і нових обмежень соціального контролю.

Найвідомішими є методи: SWOT-аналіз та PEST-аналіз.

PEST-аналіз - це маркетинговий інструмент, призначений для виявлення політичних (P - political), економічних (E - economic), соціальних (S - social) і технологічних (T - technological) аспектів зовнішнього середовища, які впливають на бізнес компанії.

Політика вивчається, тому що вона регулює владу, яка в свою чергу визначає середовище компанії і отримання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки - це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не менш важливі споживчі переваги визначаються за допомогою соціального компонента PEST-аналізу. Останнім чинником є технологічний компонент. Метою його дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які часто є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Аналіз виконується за схемою «чинник - підприємство». Результати аналізу оформляються у вигляді матриці, підметом якої є фактори макросередовища, присудком - сила їх впливу, що оцінюється в балах, рангах та інших одиницях вимірювання. Результати PEST-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що складається у сфері виробництва та комерційної діяльності.

Порядок проведення PEST - аналізу . Виділяють наступні етапи проведення зовнішнього аналізу :

Розробляється перелік зовнішніх стратегічних факторів, що мають високу ймовірність реалізації та впливу на функціонування підприємства .

Оцінюється значимість ( ймовірність здійснення ) кожної події для даного підприємства шляхом присвоєння йому певної ваги від одиниці (найважливіше ) до нуля (незначне ) . Сума ваг повинна дорівнювати одиниці , що забезпечується нормуванням .

Дається оцінка ступеня впливу кожного фактора - події на стратегію підприємства по 5 бальною шкалою: « п'ять» - сильний вплив, серйозна небезпека ; «Одиниця » - відсутність впливу , погрози.

Визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги фактора на силу його впливу і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства .

Сумарна оцінка вказує на ступінь готовності підприємства реагувати на поточні та прогнозіремие фактори зовнішнього середовища .

2. Сутність та використання SPACE-методу при обґрунтуванні загальних стратегій підприємства.

Поширеним методом, що використовується для вибору стратегій, є графічний метод оцінки стратегічних позицій, відомий в літературі як SРАСЕ-метод. Використання ідеї SРАСЕ-методу дозволяє визначити, яка із стратегій є найбільш прийнятною для організації.

Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), (оцінка стратегічного оцінювання дій) – являє собою комплексний метод, призначений для аналізу позицій на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств. На наш погляд, його привабливість пояснюється тим, що він дає можливість проаналізувати наявну стратегію суб’єкта підприємництва навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді.

Під час проведення стратегічного аналізу за методом SPACE стратегічне становище підприємства визначається на основі двох груп факторів: внутрішнього та зовнішнього становища підприємства;

У методі SPACE передбачено виділення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства, а саме:

·  фінансова сила підприємства (економічний потенціал);

·  конкурентноздатність підприємства і його становище на ринку;

·  привабливість сектора (галузі), в якому (якій) функціонує підприємство;

·    стабільність сектора (галузі), в якому (якій) функціонує підприємство[1, с. 135].

Автори методу SPACE - аналізу пропонують застосовувати багатокритеріальний підхід, який дозволяє здійснювати ідентифікацію, пошук репрезентативної вибірки характеристик, їх об’єднання у групи, присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у межах присвоєної шкали (табл.1).

Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, в якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою. Кожний із вихідних критеріїв зображується як точка на відповідній півосі. Після цього утворюється точка з координатами P(x,y) в одному з квадрантів вибраної системи координат. У результаті сполучення цієї точки з початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії.

Метод SPACE виконується за наступними етапами:

· початковий етап – підготовка стратегічної сесії-семінара. Метою цього етапу є вибір серед співробітників підприємства тих осіб, яких передбачається включити в групу розробки стратегії;

· розробка критеріїв оцінки – на цьому етапі під час сесії-семінару необхіднорозробити конкретні критерії оцінки, їх ієрархію, а також визначити фактори для кожного критерію оцінки. При визначенні ієрархії критеріїв потрібно враховуватися на їхні ваги, сума яких завжди має дорівнювати одиниці.

· узгодження стратегії між підгрупами – підсумком цього етапу стратегічної сесії-семінару є розробка стратегії для підприємства однієї чи декількох можливихстратегій[2, 3, с. 73 - 75].

Отож, з вищезазначеного, можна зробити висновок, про те, метод SPACE дає можливість проаналізувати наявну стратегію суб’єкта підприємництва навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді.

Даний метод має певні обмеження для застосування такі як: можливість застосування лише на малих та середніх підприємствах; у методі SPACE передбачено виділення такого критерію як стабільність сектора (галузі), в якому (якій) функціонує підприємство, проте, на сьогоднішній день, невелика кількість галузей перебувають у стабільному стані.

 

3. Збалансована система показників (BSC).

Збалансована система показників (англ. Balanced Scorecard (BSC)) — це система менеджменту, розроблена на початку 1990-х років Робертом Капланом і Девідом Нортоном. Її призначення — забезпечити чіткіше формулювання стратегічних планів та їхню реалізацію — є ширшим за призначення систем, які лише вимірюють фінансові показники.

Збалансована система показників — джерело інформації як щодо внутрішніх процесів в установі, так і щодо їхніх зовнішніх наслідків.

Конкурентні переваги набагато важче здобути лише за рахунок ефективного фінансового менеджменту та інвестицій у фізичні активи. Здатність компанії мобілізувати і використовувати свої нематеріальні активи стає більш значущим фактором. В умовах жорсткої ринкової конкуренції інформаційного періоду найважливішим є довгостроковий розвиток, основні фактори якого - грамотне стратегічне управління, ефективність бізнес-процесів, капітал компанії, втілений у знаннях і кваліфікації співробітників, здатність організації утримувати і залучати нових клієнтів, корпоративна культура, що заохочує інновації та організаційні поліпшення, інвестиції в інформаційні технології.

BSC містить фінансові  показники як одні з основних  критеріїв оцінки результатів  діяльності організації, але підкреслює  важливість показників нефінансового характеру, що оцінюють задоволеність покупців і акціонерів, ефективність внутрішніх бізнес-процесів, потенціал співробітників з метою забезпечення довгострокового фінансового успіху компанії.

Отже, система Нортона і Каплана дозволяє менеджерам представити бізнес у чотирьох проекціях, тобто передбачає відповіді на чотири запитання:

1) як фірму оцінюють  клієнти (аспект клієнта)?

2) які процеси  можуть забезпечити фірмі виключні  конкурентні переваги (внутрішньо-господарський аспект)?

3) яким чином  можна досягти подальшого поліпшення  стану фірми (аспект інновацій  та навчання)?

4) як оцінюють  підприємство акціонери (фінансовий  аспект)?

 

По кожному запитанню визначають: цілі, показники, завдання, заходи. 
Чотири проекції Каплана і Нортона («Фінанси», «Маркетинг», «Персонал», «Бізнес-процеси») являють собою швидше організаційну структуру, ніж обмежену схему. Ніщо не заважає компаніям залежно від конкретної ситуації доповнити модель ще однією або двома таблицями, хоч істотна перевага BSC - її концентрованість і якість представлення інформації.

ЗСП ефективно управляє такими ключовими процесами, як:

1) переведення бачення  в стратегії;

2) комунікація і  зв'язок;

3) бізнес-планування;

4) зворотний зв'язок  і зміцнення знань у царині  стратегічного управління.

Крім того, управлінці дістають відповіді на основні запитання: за рахунок чого компанія створює свою вартість? Які процеси є ключовими в її діяльності? Який рівень кваліфікації персоналу і застосовуваних технологій? Яка їхня відповідність обраній стратегії? Які інвестиції потрібно здійснити в розвиток компанії з метою досягнення довгострокових цілей організації? В результаті використання Balanced Scorecard діяльність компанії стає прозорішою і керованішою.

ЗСП значно розширює можливості стратегічного управління, роблячи його реальнішим. З цієї причини розробки щодо формування і використання цієї концепції в системах управління українських підприємств мають велике перспективне значення і заслуговують на увагу з боку науковців і практиків.