Эффективность труда работников предприятия и пути повышение на примере предприятия (на пример ОАО «Электроцентроналадка»)

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации  персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию  заработной платы.

На данном предприятии организация заработной платы имеет повременно - премиальный  характер.

Работники  имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, но при  выполнении всех объемов работ, получают надбавки,  а также получают премии по результатам  своих участков.  Такая же схема оплаты труда применяется  к работникам управления, но премию они получают по результатам  работы всего предприятия в целом.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными  в улучшении показателей работы являются работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно также высока.

Экономическая ответственность работников реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму премий, которой может не быть из-за  предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Заработная  плата Работникам выплачивается  два раза в месяц. Ежегодно происходит увеличение размера средней заработной платы по Филиалу, что также сказывается  положительно на работу организации.

Также, в  соответствии с Положением о премировании персонала осуществляется  единовременное вознаграждение всем Работникам, не имеющим дисциплинарных взысканий в течение года:

- к профессиональному празднику – Дню Энергетика;

- к Дню  создания ««Электроцентроналадка» - 6 сентября.

Выплачиваются различного рода вознаграждения (к  юбилеям, свадьбам), компенсации и  соцпакет.

Работодатель  предоставляет всем Работникам ежегодный  отпуск с сохранением места работы (должности) и среднего заработка                      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Характеристика направлений  модернизации системы использования  трудовых ресурсов ОАО «Электроцентроналадка»

В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование оказываемых услуг и выпускаемой продукции. Поэтому необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать совершенствование их уровня, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, ноу-хау.

Трудовые ресурсы являются неотъемлемой составляющей частью любой организации. Они производят продукцию, осуществляют деятельность основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации. Эффективная  кадровая политика во многом определят  эффективное функционирование организации.

Организационная культура во многом инициируется менеджерами и оказывает  существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации.¹⁹

По нашему мнению, и опираясь на результаты проведенного анализа, система  управления трудовыми ресурсами  ОАО «Электроцентроналадка» требует совершенствования, для чего необходимо провести ряд мероприятий. При анализе структуры расходов на оплату труда была отмечена большая величина доплат за работу в выходные и праздничные дни. Эту категорию расходов можно сократить за счет выбора оплаты труда в одинарном размере с предоставлением другого дня отдыха. Экономия данной статьи произойдет почти в два раза .Следующим направлением экономии является сокращение вакансий и введения внутреннего совместительства.

 

             Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления кадрами ОАО «Электроцентроналадка», можно представить в следующей последовательности:

• совершенствование системы управления трудовыми ресурсами;
• разработка системы быстрой адаптации и обучения персонала ОАО «Электроцентроналадка»;
• разработка социальной программы ОАО «Электроцентроналадка».

Построение  системы управления трудовыми ресурсами  в организации – важный и сложный  процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации.

Среди важнейших  факторов влияния на выбор модели управления трудовыми ресурсами  в организации значится ее размер. Чем крупнее компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности.

Как правило, в рамках организации создается  общая политика и методология, а  также типовые регламенты по основным кадровым процессам. Затем на уровне внутренних подразделений на основе типовых регламентов формализуются  все кадровые функции. Пример классификации  регламентов для управления трудовыми  ресурсами в организации изображен  на рисунке 3.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1. Классификация регламентов по управлению трудовыми

 

Рисунок представляет классификацию регламентов  по управлению трудовыми ресурсами. Служба управления персоналом проводит анализ регламента и оценивает степень  совершенствования, разрабатывает  программу для достижения высокого уровня управления кадровым движением.

Управление  трудовыми ресурсами (кадровый менеджмент) – это одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и  эффективное использование кадрового  потенциала организации.

 

 

 

 

 

 

Одним из основных факторов формирования структуры  и набора процедур, выполняемых службой  персонала, является направление деятельности компании. Обычно это следующие общепринятые процедуры:

• подбор и отбор специалистов,
• адаптация,
• аттестация,
• обучение, кадровое делопроизводство,
• мероприятия по формированию корпоративной культуры (стиль менеджмента, корпоративные праздники, фирменные знаки отличия, фирменная одежда и т.д., то есть система ценностей и взаимоотношений, принятых в компании).

К функциям отдела развития персонала также  относятся:

• постоянная оценка уровня развития организации;
• оценка социальной напряженности, комфортности изменений;
• состояние и эффективность внутрифирменных систем в области управления персоналом.

В настоящее  время на рынке труда высококвалифицированный  персонал является высоко дефицитным ресурсом. Вследствие этого, квалифицированные  работники, как правило, уже трудоустроены  и стремятся улучшить свое положение  на рынке труда (найти более престижную компанию, высокую зарплату, подходящие условия труда и т.д.). Это в  свою очередь рождает непостоянство, «текучесть» кадрового состава.

Таким образом, рынок труда очень неустойчив и непостоянство кадрового состава  – явление с точки зрения статистики объективное. В такой ситуации компании используют различные подходы к  обеспечению себя исполнительными  кадрами:

• удержание работающих консультантов;
• переманивание хороших специалистов из других компаний;
• создание собственной системы подготовки квалифицированных кадров;
• принятие ситуации непостоянства персонала как объективной реальности и построение системы быстрого обучения и введения в должность новых сотрудников.

Делать  ставку на удержание большого массива  персонала нижнего уровня можно, когда сформулированы основные рычаги корпоративной культуры:

• разделяемые сотрудниками принципы работы компании;
• совместно сформированные традиции;
• семейная преемственность;
• приверженность персонала своему предприятию и др.

На этапе  становления корпоративной культуры, рационально делать ставку на удержание  ключевых позиций штатного расписания – руководителей структурных  единиц (директоров, управляющих подразделений  и т.д.) и создание отдела развития персонала (ОРК). Они получают целевую  задачу по организации деятельности подчиненных. Тем самым штат исполнителей низшего уровня попадает в систему  «конвейера»: рисунок 3.3.

 

Рисунок 3.3. Этапы подбора персонала

 

 

 

 

Такой режим  позволяет эффективно использовать ситуацию непостоянства кадрового  состава, объективно сложившуюся сейчас на рынке.

При этом необходимо уделить внимание четкой регламентации и контролю качества деятельности руководителей структурных  подразделений, так как от них  всецело может зависеть качество работы каждого подчиненного и всего  подразделения в целом.

Отдел развития кадров (ОРК) – специалисты, призванные эффективно использовать кадровый потенциал  в целях успешной стратегии организации. Наличие данного отдела в компании обеспечивает системный подход к  управлению персоналом.

Можно предложить для достижения цели работы поставить  и решить комплекс следующих задач:

• разработать Положение об ОРК;
• подобрать персонал в ОРК;
• разработать и внедрить систему быстрой адаптации и обучения;
• отработать механизмы внедрения и функционирования системы развития персонала (взаимодействие всех заинтересованных должностных лиц и структур, внутренний документооборот, систему обучения сотрудников разного уровня (руководителей и персонал и т.д.), Приложение Б

Для становления  отдела развития кадров необходимо определить:

• объем планируемой работы для ОРК;
• количественный состав ОРК;
• функциональные обязанности менеджеров ОРК;
• требования к кандидату на вакансию менеджера по развитию персонала ОРК:

а) возраст;

б) образование;

в) опыт работы;

г) знания, умения и навыки;

д) профессионально  – важные качества.

- подбор  специалиста ОРК.

Данное  мероприятие предполагает введение новой структуры отдела развития кадров предприятия. Например:

• изменение критериев оценки качества деятельности;
• изменение функционала некоторых категорий сотрудников;
• изменение временных режимов работы;
• изменение штатного расписания в связи с введением ОРК;
• изменение способов оценки персонала (предполагается регулярное скрытое тестирование сотрудников для анализа качества работы с клиентами) и т.д.

Данные  мероприятия также могут включать следующее:

• Еженедельные семинары – тренинги по технологии.
• Отработка полученных знаний на тренинге в режиме основной деятельности в организации под руководством наставника (возможно выделение «учебной площадки» на базе нескольких отделов).
• Консультации наставников по методическим вопросам сопровождения данного нового сотрудника (по мере необходимости).
• Процедура деловой оценки работника по итогам прохождения испытательного срока и обучения;
• Организация системы контроля качества работы данного сотрудника в режиме основной деятельности.

Основными функциями формируемого отдела становятся: разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; планирование кадров; взаимосвязь с внешними источниками обеспечения кадрами предприятие; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая оценка кадров.

Отдел возглавляет  начальник отдела управления и развития персонала, который подчиняется  непосредственно генеральному директору. Начальник отдела управления и развития персонала непосредственно несет ответственность за организацию обучения сотрудников, организацию ведения кадрового делопроизводства и комплектацию штатов Централизованных отделов. В непосредственном подчинении начальника отдела управления и развития персонала находится инспектор по кадрам, работающим в области ведения кадрового делопроизводства. Оперативную работу с кадрами выполняют менеджеры по персоналу на местах. Их основные функции: