Шпаргалка по "Экономике организаций"

45. Разработка бюджета денежных средств или кассовой консолидированной сметы организацией преследует одну цель – обеспечение денежными средствами для покрытия всех необходимых расходов в этой организации. Для этого используются фактически все ранее подготовленные сметы. Данный бюджет разрабатывается на год, квартал, месяц, неделю и может быть рассчитан даже на день. Так как существует некоторая степень неопределенности, особенно в поступлении денежных средств за реализованную продукцию, в этом бюджете допускаются некоторые пределы погрешности, поэтому бюджет подлежит частым и значительным корректировкам. Тем не менее, кассовая смета, в частности, годовая или квартальная, помогает принять решение о привлечении банковских кредитов в случае нехватки денежных средств или об инвестициях в случае превышения текущих потребностей организации. При этом принимается во внимание следующее: осуществляет ли организация торговлю или нет; на основе данных прошлых периодов были ли безнадежные долги, которые следует учитывать в бюджете при прогнозировании поступления выручки за проданную продукцию; сроки погашения полученных кредитов и выплаты процентов по ним; сроки выплаты заработной платы; сроки осуществления расчетов с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности. Элементами бюджета денежных средств являются: поступления денежных средств: от продажи продукции, своих активов, получения займов; выплаты денежных средств за закупки материалов, в качестве оплаты труда, в счет погашения управленческих и коммерческих расходов, в счет уплаты налогов и сборов, расходы по процентам, возврат займов.Для составления бюджета движения денежных средств:Устанавливают объем средств, которые необходимы бизнесу для финансирования инвестиционных затрат, то есть дополнительных (в сравнении с обычными) расходов на предстоящий бюджетный период. Таким, образом, определяется нижняя граница внешнего финансирования. Для этого используются данные плана капитальных затрат. Сумма расходов по этому бюджету может быть принята за нижнюю границу уровня финансирования из внешних источников (кредиты банка, инвестиции).Определяют дополнительные денежные средства на финансирование текущих затрат и пополнение оборотных средств путем распределения их внутри бюджетного периода в соответствии с пуском, наладкой и выведением на расчетную мощность.На основе полученного прогноза конечного сальдо устанавливают превышение реальных расходов над минимальным уровнем внешнего финансирования. Это значит, что с учетом целевого норматива конечного сальдо (его устанавливают руководители компании до начала бюджетного периода) определяют необходимый в данный период размер внешнего финансирования, корректируют сумму кредита или инвестиций с учетом необходимости финансирования не только капитальных (первоначальных) затрат, но и прироста оборотных средств, а также уточняют условия получения денежных средств из внешних источников. Расходная часть бюджета может корректироваться путем увеличения кредиторской задолженности (задержки платежей внешним платежам на определенный срок), сокращения или откладывания срока, осуществления инвестиционных затрат (приобретение более дешевого оборудования, более плавный ввод новых производственных мощностей и.т.п.) После корректировки бюджет движения денежных средств вновь пересчитывают.

46. Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации, т.е. в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, в этом случае будут статическими, т.к. доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня продаж. Гибкий бюджет составляется для определенного диапазона деловой активности предприятия. Гибкий бюджет предусматривает несколько альтернативных вариантов объема реализации. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения объема реализации и представляет собой динамичную базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В статическом бюджете затраты планируются, а в гибком бюджете они тоже планируются, но для каждого диапазона они рассчитываются. Анализ отклонений фактических затрат от бюджетных производится на 4 уровнях: на 0 уровне сравниваются показатели фактических затрат с бюджетными и выявляются положительные и отрицательные отклонения; на 1 уровне выявляются причины отклонений. Причинами могут быть: изменение в объеме продаж; изменение общей суммы затрат; на 2 уровне рассчитывается отклонение по цене реализации, которое показывает отличие фактической цены от стандартной; на 3 уровне рассчитывается отклонение по объему использованных ресурсов.

47. Реализации установленного бюджетного задания необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение тех или иных бюджетных показателей По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры, все центры ответственности можно классифицировать следующим образом: а) Центр управленческих затрат (managed cost centre) — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за обеспечение наилучшего уровня услуг. б) Центр нормативных затрат (standard cost centre) — это подразделение, в котором руководитель ответствен за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску продукции/работ, услуг. в) Центр доходов (revenue centre) — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за максимизацию дохода от продаж в) Центр прибыли (profit centre) — этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций д) Центр инвестиций (investment centre) — здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал Структурные подразделения в течение бюджетного периода находятся в функциональном подчинении различных служб аппарата управления. Как правило, распределение функций контроля между службами аппарата управления имеет место следующим образом:• бухгалтерия предприятия выполняет чисто расчетные функции сбора и систематизации сводной плановой и фактической информации в течение бюджетного периода в рамках системы комплексного нормативного учета. • планово-экономический отдел (управление) (ПЭУ) • отдел (управление) закупок контролирует объемы, структуру и цены по заготовлению материальных ресурсов. • управление маркетинга и сбыта (УМиС). Основной контрольной функцией УМиС является отслеживание графиков выполнения бюджетных заданий службой сбыта по (а) валовому объему реализации (выручке), (б) физическому объему продаж по видам продукции, (в) денежным поступлениям за реализованную продукцию. На средних предприятиях функции контроля сбыта берет на себя обычно планово-аналитический отдел;• финансово-экономическое управление • управление капитального строительства (УКС) • отдел труда и заработной платы • планово-аналитический отдел Для осуществления контрольных функций управленческие службы предприятия периодически в течение бюджетного периода (для квартального бюджета — раз в месяц) получают отчеты о текущем выполнении бюджетного задания по подразделениям предприятия, занимаются сводом данных (составление сводных оперативных отчетов), анализом данных отчетов и разработкой корректив графика исполнения бюджета в разрезе подразделений.Стимулирование за бюджеты всегда должна быть материализована в денежном выражении. Это означает, что если кто-то отвечает за бюджет, то его заработная плата должна зависеть от показателей бюджета

48. Маржинальный доход(прибыль) — это разность между выручкой от реализации (без учета НДС и акцизов) и переменными затратами. Иногда маржинальный доход называют также суммой покрытия — это та часть выручки, которая остается на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли. Чем выше уровень маржинального дохода, тем быстрее возмещаются постоянные затраты и организация имеет возможность получать прибыль. Важную роль в обосновании принятых управленческих решений в различных видах бизнеса играет маржинальный анализ. Маржинальный анализ может служить нахождению более выгодных комбинаций между постоянными затратами, переменными издержками на единицу продукции, объемом продаж и ценой. Именно поэтому все издержки должны быть поделены на постоянные и переменные. Маржинальный анализ прибыли проводится в сопоставлении с маржинальным доходом, который исчисляется как выручка от реализации за минусом переменных издержек, которые приходятся на эту реализацию. Исходя из определения, можно с уверенностью сказать, что маржинальный доход включает и постоянные затраты, и прибыль Так, если предприятие занимается производством, то руководитель может регулировать или объем выпускаемой продукции, или количество закупаемых ресурсов. В случае осуществления торговой деятельности в качестве контрольной переменной может послужить выбор приоритета при закупке товаров (либо продукты питания, либо одежда).Именно маржинальный анализ может дать ответ на актуальный вопрос любого бизнесмена о том, будет ли получен максимальный результат при увеличении контрольной переменной еще хотя бы на единицу При превышении предельного дохода над предельными издержками увеличивать контрольную переменную целесообразно, в противном случае – нет.Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что маржинальный анализ помогает субъекту хозяйствования достоверно оценить результаты предпринимательской деятельности и спрогнозировать их оптимальную величину на будущее.Маржинальный доход  (вклад на покрытие) является важнейшим определяющим фактором при анализе прибыльности предприятия. Экономический смысл маржинального дохода заключается в том, что он обеспечивает покрытие  постоянных расходов. После того , как за счет полученного маржинального дохода покрыты постоянные расходы предприятия, фирма начинает получать  операционный доход. Для этого, в случае недостаточности маржинального дохода, организация терпит убытки.

49.Основные принципы формирования управленческой отчетности .В общем случае отчетность представляет собой систему взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия за истекший период.Составление отчетности - завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки (группировки, обобщения и т.д.) данных текущего учета. Отчетность может содержать как количественные, так и качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражении.Цель составления внутренней отчетности, охватывающей все предприятие снизу доверху, - удовлетворение информационных потребностей управленческого персонала путем предоставления стоимостных и натуральных данных (показателей), позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия, а также конкретных менеджеров.Цель составления внутренней отчетности обусловливает ее периодичность и формы, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных должны варьировать в зависимости от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих конкретному предприятию и конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которые делегированы конкретному структурному подразделению и его менеджеру. В связи с этим разработка внутренней отчетности является прерогативой предприятия. Содержание, формы, сроки и обязанности представления этой отчетности, а также пользователи изменяются в зависимости от условий хозяйствования на конкретном предприятии. Виды и назначение управленческих отчетов В зависимости от уровней управления различают следующие виды отчетов: отчет об исполнении сметы затрат ;отчет центра прибыли; отчет центра инвестиций. В зависимости от объемов деятельности выделяют отчетность об отраслевых и территориальных сегментах бизнеса. Основными пользователями внутренней отчетности являются, во-первых, менеджеры всех уровней предприятия, во-вторых, персонал предприятия. Сам факт ведения учета и составления отчетности по центрам ответственности повышает дисциплину и ответственность менеджера. Но главное: информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по таким вопросам, как оценка деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней, выявление тенденций развития, недостатков и положительных моментов в их деятельности. Внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений по оптимизации деятельности предприятия в целом. Так, отчетность по центрам прибыли и инвестиций позволяет составить прогноз о динамике прибыли предприятия или оценить риск новых капитальных вложений. В то же время, ознакомление персонала с данными отчетности улучшает отношения в коллективе, формирует уверенность работников в своем положении, т.е. активизирует человеческий фактор производства. Основную группу пользователей отчетности сегментов составляют финансовые аналитики. Они работают по найму потенциальных инвесторов, партнеров и кредиторов и должны представлять заказчикам информацию о прогнозе развития конкретных сегментов, о сравнении прибыльности по отдельным сегментам, о риске вложения капитала в данный сегмент. Периодичность составления внутренней отчетности - вопрос индивидуальный. Можно сформулировать лишь общий критерий выбора периодов составления отчетности. Им является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т.е. когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций или, наоборот, содействовать развитию позитивных тенденций. Поскольку на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче. Конкретно же периоды составления внутренней отчетности определяет само предприятие для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивидуально, при этом важно иметь и соблюдать четкий график представления отчетности заинтересованным пользователям. Виды управленческой отчетности: отчет о произведенной продукции (в натуральном выражении; отчет о запасах готовой продукции; отчет о незавершенном производстве;отчет о продаже (в стоимостном выражении);на конкретный период; конкретного продукта.   

50. Принятие решений на предприятии – это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Текущие управленческие решения редко бывают настолько глобальными, чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовых отчетов, отражающих состояние компании в целом. Система управленческого учета – это, в первую очередь, рабочий инструмент руководителя и только потом – бухгалтера В управленческом учете, как правило, содержатся дополнительные данные обо всех операциях, необходимые для эффективного управления предприятием. Это позволяет быстро анализировать отдельные аспекты деятельности предприятия для принятия управленческих решений Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции, часто сродни искусству. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определен строгими правилами, определенными шагами и четкой последовательностью. Oднaкo, в анализе процесса принятия управленческих решений можно выделить наиболее общие конкретные этапы. На первом этапе исходя из стоящей проблемы бухгалтер обязан определить все вероятные направления действий, которые помогут руководству разрешить эту проблему. После определения альтернатив бухгалтер по управленческому учету готовит полный анализ по любoму обсуждаемому варианту, рассчитывая суммарные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый итог хозяйственных операций. Для каждого типа решений необходима различная информация. Когда вся информация собрана и представлена соответствующим образом, руководство может выбрать наилучший вариант действий. После воплощения в жизнь выбранного решения бухгалтер обязан проанализировать сложившуюся ситуацию и представить руководству анализ результатов внедрения. Если нет необходимости в дальнейших действиях, процесс управления завершается, в противном случае весь цикл возобновляется. Как видим, на всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы конкретные учетные процедуры и система специальной отчетности. Пocкoльку руководство ожидает, что информация будет точной, своевременной, полностью охватывающей проблему и представленной в хорошей понятной форме, бухгалтер обязан обращать внимание не только на сбор и обработку необходимой информации, но к тому же и на формат представляемых отчетов.