Шпаргалка по "Экономике организаций"

39.Реструктуризация предприятий – их структурная перестройка с целью обеспечения более эффективного распределения и использования всех имеющихся у них ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) .Реструктуризация предполагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры предприятия в соответствие с выбранной стратегией его развития в соответствии со ст.57 Гражданского кодекса РФ она, в частности, может проявляться в формах разделения и выделения, предполагающих разукрупнение (децентрализацию) производстваИдея децентрализации бизнеса состоит в том, чтобы, оставаясь большой, действовать и управлять как малая или средняя компания. Крупные фирмы, как правило, наиболее прибыльны. Крупный бизнес предпочтительнее и с точки зрения занятого в нем работника. Во-первых, крупная компания, как показывает практика, наиболее стабильна. Во-вторых, заработная плата за выполнение одной и той же работы на крупных предприятиях обычно выше, чем в малом бизнесеСледствием децентрализации производства является создание комплекса новых производственных единиц. Они могут функционировать как при отсутствии юридической самостоятельности, так и обладая ею. Примером первого направления является создание филиалов и представительств предприятий или деление предприятий на самостоятельные стратегические бизнес - единицы, взаимодействие между которыми основано на применении трансфертного ценообразования. В качестве примера децентрализации с созданием новой юридически самостоятельной бизнес – единицы можно привести образование малого предприятия на базе одного или нескольких отделов организации. В этом случае реализуются преимущества малого бизнеса: формируется конкурентная среда, возникают дополнительные рабочие места, рынок насыщается товарами и услугами, более эффективно используются местные сырьевые ресурсы и расширяется потребительский сектор. Причиной децентрализации может стать и не состоятельность (банкротство) предприятия, когда оно не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов. Гражданским кодексом РФ предусмотрена возможность применения к неплатежеспособным предприятиям реорганизационных процедур. В организациях также может возникать необходимость прекращения деятельности неприбыльного сегмента. Для анализа финансовых последствий прекращения деятельности неприбыльного сегмента необходимо учесть эффект изменения величины прибыли при принятии такого решения. Анализ заключается в сравнении, используя маржинальный подход, двух отчетов о прибылях и убытках предприятия, один из которых включает все данные о сегменте, а во втором эта информации исключается. Основная проблема, которую необходимо решить здесь, - оставить продукт, услугу или подразделение либо ликвидировать их. Таким образом, для решения о ликвидации неприбыльного сегмента (производственной линии, услуги или подразделения) требуются два инструмента анализа:1) составление отчета с использованием маржинального подхода;2) приростной анализ. Первый помогает определить устранимые постоянные затраты, которые являются релевантными в данном решении, а приростной анализ дает сравнение операционных результатов двух альтернатив - оставить сегмент или его ликвидировать.

40. Планирование представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Планирование является основой для принятия управленческого решения. Процесс планирования состоит из следующих этапов:1) определение целей и задач;2) поиск альтернативных вариантов;3) сбор информации об альтернативных вариантах;4) выбор альтернативы, подлежащей реализации;5) проведение в жизнь выбранной альтернативы; В общих чертах можно определить следующие цели планирования:1) детализированное планирование;2) координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь;3) обеспечение необходимой информацией всех руководителей центров ответственности;4) стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации;5) контроль за производством;6) оценка эффективности работы руководителей. Планы классифицируются .Планы по горизонту планирования (сроку  исполнения) подразделяются на: Долгосрочные (горизонт планирования – 5 лет и более);Среднесрочные (горизонт планирования – 3 года); Краткосрочные (горизонт планирования – 1 год).Планы по степени детализации направлений развития подразделяются на:1. Стратегический план – это система стратегий, характеризующаяся укрупненной проработкой (низкой степенью детализации). Стратегический план ориентирован  на качественные слабоструктурированные проблемы, на инновации, характеризуется качественными показателями. Например, завоевание нового рынка или переход на производство новой продукции (диверсификация производства). 2. Тактические. Тактический план – это система действий (мероприятий) предприятия, соответствующие более конкретной обстановке (средняя степень детализации). 3.Оперативные. Оперативный план – это система конкретных детально проработанных действий (мероприятий) предприятия.. Оперативный план рассчитан только на краткосрочную перспективу (до 1 года) и может быть лишь низкой степени неопределенности. Характеризуются детальной проработкой разделов стратегического и тактического планов. Период планирования – год, квартал, месяц, сутки, смена, час. Планы функционального назначения.1.План производства и реализации продукции.2.План организационно-технического развития, в который должны входить: План освоения новой и повышения качества выпускаемых видов продукции. План НИОКР. План организационно-технических мероприятий (совершенствования управления в целом и его функций в отдельности; мероприятий по экономии материалов; капитального ремонта и модернизации фондов).Технико-экономические нормы и нормативы. План капитального строительства. План обеспечения безопасности жизнедеятельности. План материально-технического обеспечения (МТО). План по труду и его оплате. План по издержкам и результатам производства. План маркетинга. Финансовый план. Данный перечень планов функционального назначения может быть дополнен или откорректирован в зависимости от специфики той или иной отрасли деятельности. В последнее время актуальность экологического и социального вопроса предприятия возрастает. В связи с этим можно, а скорее всего нужно ввести план социального или эколого-социального развития предприятия (т.е. план социального развития и план по обеспечению природоохранных мероприятий).

41.Бюджет - это фактически модель внешних и внутренних взаимоотношений предприятия, план его деятельности, где показаны источники будущих поступлений, которые покрывают прошлые и будущие расход 
особенностями бюджета как инструмента планирования на уровне предприятия являются:"сквозной" характер. Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный план (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый план (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный план (капитальное строительство и закупка основных средств).директивность. Проект бюджета на текущий период утверждается приказом высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании.формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб - способы достижения конечных результатов могут быть отданы "на откуп" руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода.регулярность. Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт-анализа исполнения бюджета закончившегося периода 
Функции бюджета состоят в следующем:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

• координирование  различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

• стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

• контроль текущей  деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

• основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

• средство обучения менеджеров

Методы, используемые в бюджетировании, не зависят от функций данной системы, которые  можно подразделить на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе -- методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-коста и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих "смоделировать" деятельность предприятия через особый экономический инструмент -- бюджеты. Бюджет можно представить и как финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия будут выполняться. Иногда его называют финансовым планом действий, прогнозом будущих финансовых операций. Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения, каждого центра ответственности и всего предприятия в целом. Это сумма предвиденных затрат и результатов, скоординированных и рассчитанных в соответствии с прогнозными оценками. 
Бюджет предприятия не имеет формализованной стандартной формы, реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик. Цифры в бюджетах не должны быть как слишком жесткими, так и неоправданно заниженными. Они должны быть реалистичными, достижимыми и по возможности документально обоснованными. Необходимо стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджете, была максимально точной, определенной и значимой для ее пользователя. В этом документе могут содержаться данные о выручке и затратах, доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированными. При разработке бюджета используют не только стоимостные, но и натуральные показатели. Бюджет должен иметь способность к изменениям, которая придает ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам. По мнению специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами: предоставлять возможность прогнозирования; иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирование и представление; содержать подробную, точную и своевременную информацию; предоставлять возможность сравнения; быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации

42. Прогноз объема продаж и составление бюджета продаж являются отправной точкой и критическим моментом всего процесса подготовки генерального бюджета компании. Бюджет продаж определяется руководством организации на основе исследований отдела маркетинга и, конечно же, с учетом производственных ограничений. Ведь предприятие не всегда может производить продукцию, выполнять работы, оказывать услуги в том объеме, который востребован рынком, в силу ограниченности производственных мощностей, финансовых ресурсов и т.д. На основании информации бюджета продаж: 1) прогнозируется сумма выручки, необходимая для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках; 2) разрабатываются производственная программа и бюджет производства; 3) прогнозируются денежные потоки в части поступлений денежных средств от покупателей и заказчиков в зависимости от существующих или планируемых условий сотрудничества с ними (кредитной политики, политики скидок и т.д.); 4) составляется бюджет коммерческих расходов, необходимых для привлечения покупателей и заказчиков и обеспечения объемов продаж, запланированных в бюджете продаж. При составлении бюджета продаж по кассовому методу, позволяющего получить прогнозируемые поступления денежных средств от покупателей и заказчиков, производят увязку с прогнозным отчетом о движении денежных средств. При составлении бюджета продаж по методу начисления необходимо учесть условия работы с покупателями и заказчиками- схем предоставления отсрочек или получения предоплат или на основании полученных по результатам анализа "статистических" данных о реальном погашении дебиторами их задолженности, включая долю дебиторской задолженности, которая на практике остается непогашенной из-за недобросовестности дебиторов. В обоих случаях производится увязка с прогнозированием фактического денежного потока с учетом того, когда эти покупатели или заказчики будут перечислять деньги за проданную им продукцию, выполненные для них работы или оказанные им услуги.

43. I. При разработке операционного бюджета в первую очередь формируется бюджет продаж, который рассматривается в качестве основополагающего при определении ожидаемых денежных поступлений. Именно этот бюджет обосновывается при учёте маркетинговых мероприятий. При разработке бюджета продаж необходимо правильно определить цену на продукцию и количество товара. Объём продаж можно рассчитать, используя следующие методы, среди которых основным являются: метод экстраполяции; метод экспертных оценок; эконометрические методы. На первом этапе формируется бюджет продаж в натуральном выражении, затем определяется размер денежных поступлений от этих продаж. Произведённая продукция может быть продана за наличный расчёт либо в кредит. При продаже за наличный расчёт денежные средства поступают на счёт предприятия в момент реализации. Продажа в кредит влечёт за собой дебиторскую задолженность, которая в конечном счёте инкассируется и превращается в наличные.  Для расчёта бюджета продаж в денежном выражении используется коэффициент инкассации, показывающий, какая часть отгруженной продукции будет оплачена сразу, в месяц отгрузки, во второй месяц и т.д. с учётом безнадёжных долгов. С учётом ожидаемых денежных поступлений составляется график поступления денежных средств от продаж. Данный график необходим для составления в дальнейшем бюджета денежных средств.II. После составления бюджета продаж составляется производственный бюджет – план производства продукции. При разработке данного бюджета необходимо знать и выделять типы производств, различающиеся по длительности производственного цикла, по номенклатуре продукции, методам организации производства, обусловленные особенностями технологического процесса. В качестве исходных данных для составления производственного бюджета используются показатели бюджета продаж, заказы на поставку, размеры запасов, имеющиеся производственные мощности. Поскольку прогнозируемый объём продаж в планируемом периоде может колебаться в зависимости от воздействия ряда факторов (например, от сезонности), то на этапе разработки производственного бюджета необходимо ориентироваться на стратегию использования ресурсов организации для реализации необходимого уровня продаж. К перечню основных типов данной стратегии относят: 1. Стратегию преследования. 2.Стратегию сглаживания. 3. Субподряд. 4. Комбинированную стратегию. 1. Стратегия преследования. Объём производства готовой продукции равен объёму продаж. Запасы готовой продукции сводятся к минимуму.  2. Стратегия сглаживания. Объём производства всегда постоянен и соответствует среднегодовому объёму продаж. Когда спрос ниже объёмов производства, организация увеличивает запасы, а когда спрос превышает предложение – распродаёт запасы3. Субподряд. Объём производства готовой продукции постоянен и соответствует среднегодовому объёму продаж. В периоды повышения спроса дополнительное изготовление узлов заказывается у других организаций. В западной практике эта стратегия предполагает отказ от собственного производства некоторых изделий и переход на закупку у сторонних организаций. Данная процедура носит название «аутсорсинга».  4. Комбинированная стратегия. Сочетает три вышеперечисленные стратегии. Её цель – минимизация затрат.  Производственный бюджет включает в себя следующие показатели:– планируемый объем продаж в натуральном выражении; – плановые остатки готовой продукции на конец периода;– остатки готовой продукции на начало периода;– объём выпуска готовой продукции. III. После разработки производственного бюджета формируется бюджет прямых затрат на материалы. Необходимо учитывать, что материалы делятся на основные и вспомогательные. Вспомогательные затраты делятся на относящиеся к косвенным, общепроизводственным расходом и относящиеся к постоянным общехозяйственным расходам. Вспомогательные материалы, относящиеся к общехозяйственным расходам, включаются в бюджет управленческих расходов. Вспомогательные материалы, относящиеся к общекоммерческим расходам, включаются в бюджет общекоммерческих расходов. IV. После расчёта бюджета прямых затрат на оплату труда формируется бюджет накладных расходов, которые включают расходы на организацию, обслуживание и управление производством. Общепроизводственные расходы делятся на расходы на содержание и эксплуатацию оборудования и общехозяйственные расходы на управление. V. После этого составляются бюджеты производственных запасов, необходимые для обеспечения производства продукции заданного объема в нужные сроки. Бюджет производственных запасов составляется в денежном выражении и содержит плановые показатели по запасам готовой продукции, незавершённого производства и материалов.  Бюджет производственных запасов необходим для формирования двух плановых документов: 1. Бюджета доходов и расходов в части подготовки данных о себестоимости реализуемой продукции. 2. Прогноза баланса в части подготовки данных о состоянии запасов готовой продукции, незавершённого производства и материалов на конец планового периода.VI. Следующим этапом осуществляется разработка бюджета коммерческих расходов. VII. Бюджет управленческих расходов. Состоит из расходных статей на управление коммерческой организацией. В составе этого бюджета учитывают налоги и сборы, платежи и непроизводственные расходы. VIII. Бюджет доходов и расходов. Составление данного бюджета является выходной формой операционного бюджета. В данном документе рассчитываются: планируемый объём продаж;• себестоимость реализуемой продукции; коммерческие и управленческие расходы;• расходы финансового характера; • налоги (планируемая величина). Большая часть исходных данных для разработки данного бюджета берётся из других операционных бюджетов. Бюджет доходов и расходов рекомендуется составлять в двух вариантах: 1. Сводный бюджет в целом по организации2. Развёрнутый бюджет в разрезе доходности отдельных видов продукции.

44.Финансовый бюджет—это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении. Бюджет капитальных затрат. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиции. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет. Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж — первый шаг в процессе составления бюджета. За ним может быть подготовлен бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов). От прогноза продаж также зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки/использования материалов, бюджеты трудовых затрат и общепроизводственных расходов. В большинстве случаев планы общих и административных расходов и капитальных вложений принимаются на высших уровнях управления. Однако значительная часть такой информации может быть обработана на уровне подразделений организации и включена в периодические бюджеты Прогнозный отчет о прибылях и убытках. На основе подготовленных периодических бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции согласно данным бюджетов использования материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и, добавив информацию из бюджетов коммерческих, общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках. Прогнозный отчет о финансовом положение. Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом, предполагая, что запланированная деятельность действительно будет иметь место. Данные всех бюджетов используются для этих прогнозов. После подготовки сметы (бюджета) денежных средств, уже зная прогнозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму капитальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета. Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части, Исполнение бюджета. Всю ответственность за исполнение бюджета несет директор по составлению бюджета. Успешность этого процесса определяют два важных момента.1. Необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми ответственными лицами организации. Все, кто вовлечен в ее деятельность, должны знать, чего от них ожидают, и получить указания, как достичь поставленных целей.2. Не менее важна поддержка и система поощрений со стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления бюджета, он успешен только в том случае, когда руководители среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланированных целей бюджета